WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

22 Дебаты о лучшем способе проведения реформ часто так ПО же полезны, как и дискуссия о самой сущности этих преобразований.

23 Рано или поздно возникает необходимость, чтобы ПО менеджер положил конец дебатам, касающимся преобразований, и перешел к исполнению задуманных реформ.

24 Люди, которые противостоят изменениям, обычно не ПО заинтересованы в том, что составляет сущность перемен.

25 Подчиненные лучше принимают перемены, если ПО упоминать только положительные аспекты.

26 Когда перемены наталкиваются на сопротивление, это ПО часто происходит из-за ошибки менеджера, обязанного их проводить.

27 Чем медленнее проводят преобразования, тем чаше ПО встречают сопротивление.

28 Люди работают лучше, если менеджер обсуждает с ними ПО результаты.

29 Обычно лучше всего проводят преобразования люди, чья ПО техническая квалификация более высока.

30 Обычно персонал больше всего восстает против перемен, ПО когда знает их основную причину.

31 Люди часто себя спрашивают (даже если они не задают ПО вопрос прямо), как будущее преобразование коснется именно их.

32 Люди работают лучше, если их дополнительные усилия ПО вознаграждаются.

33 Большая часть предприятий должна приспосабливаться, ПО чтобы выжить.

34 Легко изменить устав и распорядок предприятия. ПО 35 Никогда не надо обсуждать заранее изменения в политике ПО предприятия.

36 Лучше проводить реформы быстро: у персонала будет ПО более короткий, следовательно, менее болезненный период адаптации.

37 Реформы легче провести, если их обсудить ПО предварительно.

38 Преобразования будут лучше приняты, если на их ПО планирование и проведение будет затрачено одинаковое время.

39 Реформы в большинстве случаев вызывают ПО непосредственное повышение производительности.

40 Менеджеры меньше сопротивляются переменам, чем ПО персонал.

41 Люди работают лучше, когда они хорошо ПО информированы.

42 Люди лучше принимают перемены, если они могут на ПО них влиять, хотя бы только поверхностно.

43 Во время проведения реформ менеджер должен высказать ПО персоналу и руководящему составу все имеющиеся у него соображения.

44 Повышение зарплаты - это, вероятно, лучшее средство ПО заставить персонал приветствовать преобразования.

45 Планировать проведение реформ бесполезно. ПО 46 Менеджер лучше проведет преобразования, если будет ПО рассматривать каждую ситуацию как единственную и рассуждать о ее последствиях.

47 Любые перемены благоприятны для персонала, ПО руководства и предприятия.

48 Люди часто противостоят изменениям из-за страха перед ПО неизвестностью.

49 Чем больше тратится времени на проведение перемен, ПО тем меньше люди их понимают.

50 Участие персонала в управлении обязывает руководство ПО учитывать советы подчиненных.

51 Надо заранее информировать персонал о серьезных ПО изменениях, касающихся его.

52 Люди часто сопротивляются изменениям потому, что ПО они удовлетворены настоящим положением.

53 Будет больше шансов путем преобразований повысить ПО производительность, если все заинтересованные лица заранее примут участие в их разработке.

54 Отдел по работе с персоналом обычно поставлен в ПО лучшие условия для проведения реформ.

55 Сопротивление изменениям часто более сильно у ПО рабочих.

56 Часто бывает легче изменить группу, чем личность. ПО 57 Все знают, в чем состоит участие персонала в ПО управлении.

58 Обычно реформы встречают больше враждебности, если ПО создается впечатление, что они нужны только руководству.

59 Обычно легче сменить начальника, чем подчиненного. ПО 60 Сопротивление переменам увеличивается, когда заранее ПО информируют наиболее заинтересованных людей.

61 Если объяснить людям причины изменений, они примут ПО их лучше.

62 Менеджер должен уметь безболезненно проводить ПО преобразования.

63 Обычно люди сопротивляются тем переменам, которые ПО они недостаточно понимают.

64 Менеджер должен объявить о намеченных изменениях, ПО но не о методике их проведения.

65 Лучший способ проведения преобразований объяснить ПО людям, почему они противятся переменам.

66 Нужно как можно чаше позволять людям, которых ПО касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться.

67 Менеджер должен общаться с персоналом в основном ПО письменно.

68 Лучший способ проведения преобразований — четкое ПО следование плану их проведения.

69 Проводя преобразования, менеджер должен быть более ПО внимателен к техническим аспектам, чем к человеческим проблемам.

70 Служебная записка представляет собой лучшее средство ПО для объявления о серьезных преобразованиях.

71 Люди лучше работают, когда они могут высказать свое ПО мнение о способе выполнения работы.

72 Опыт показывает, что если персонал сам определяет ПО норму своей производительности, эта норма обычно выше, чем та, которую устанавливает менеджер.

73 Иногда для того, чтобы совершить перемены, надо ПО предпочесть подход: «Мы сделаем это, если вы сделаете то».

74 Надо дать руководящим работникам достаточно власти и ПО ответственности для того, чтобы они сами проводили преобразования.

75 Сопротивление переменам почти всегда более ПО эмоционально, чем рационально.

76 Большинство изменений должны начинаться с вершины ПО иерархии и спускаться до самых низких уровней предприятия.

77 Определение способа проведения преобразований не ПО входит в компетенцию персонала.

78 С помощью группового общения можно убедить ПО меньшинство принять общую точку зрения.

79 Участие персонала в управлении - это лучшее средство ПО заставить персонал согласиться с идеей, по которой руководство уже приняло решение.

80 Проведение преобразований не является главной ПО задачей менеджера.

Обработка результатов Ниже приведены два списка: «правильно» и «ошибочно». Если вы отметили буквой «П» утверждение, фигурирующее в списке слева, обведите его номер. Если вы отметили буквой «О» утверждение, фигурирующее в списке справа, его номер обведите тоже.

Правильно Ошибочно 1 2 3 6 8 11 12 13 16 18 21 22 4 5 7 9 10 14 15 17 19 20 24 23 26 28 31 32 33 36 38 41 42 27 29 30 34 35 37 39 40 44 43 46 48 51 52 53 56 58 61 62 47 49 50 54 55 57 59 60 64 63 66 68 71 72 73 76 78 67 69 70 74 75 77 79 Итого «Правильно»: Итого «Ошибочно»: Сложите два итога: Окончательный результат: Ваше положение относительно других Чтобы сравнить себя с другими менеджерами, используйте таблицу, приведенную ниже. Стандартизация этого теста проводилась в группе, в которой были представлены 1895 менеджеров из разных стран.

Определите стандартную оценку, соответствующую набранному вами количеству баллов.

При стандартной оценке «5» вы попадаете в категорию менеджеров, которые менее всех способны качественно проводить преобразования, что составляет 5 % общего числа группы. 75 или большее количество баллов зачисляют вас в 25%-ную подгруппу самых эффективных реформаторов.

Чем выше стандартная оценка, тем более вы компетентны при проведении изменений.

Общий результат: Стандартная оценка:

0-52 53-54 55 - 56 57 - 58 59 - 60 61-62 63-64 65 - 66 67 - 68 69 - 80 Этот тест определяет, насколько вы знакомы с эффективными способами проведения преобразований. Вам, конечно, может показаться, что тест не совсем применим к вам или вашей ситуации, но все же стоит отметить, что он хорошо зарекомендовал себя при проверке на большой группе менеджеров. Нельзя с уверенностью сказать, что все утверждения, приведенные как правильные или ошибочные в этом тесте, действительно являются таковыми. Однако можно считать, что взятые в целом эти утверждения хорошо отражают то, что предполагается определить с помощью этого теста. Чтобы убедиться в этом, возьмите каждое из утверждений одно за другим и разберитесь, рассматривает ли их тест в общем плане как правильные или ошибочные. Следующие утверждения дадут вам представление о том, что можно, в общем, рассматривать как правильное:

- Служащие сопротивляются переменам, как правило, потому, что они не представляют достаточно хорошо их цели.

- Оповещая сотрудников о грядущих преобразованиях, необходимо распространить максимум касающейся их информации.

- Персонал лучше принимает изменения, если он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение.

- Люди обычно сопротивляются переменам, если полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями.

- Люди работают лучше, если их дополнительные усилия вознаграждаются.

- Большая часть предприятий должна приспосабливаться, чтобы выжить.

- Преобразования будут лучше приняты, если на их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время.

- Люди работают лучше, когда они хорошо информированы.

- Люди часто противятся переменам из-за страха перед неизвестностью.

- Надо заранее информировать персонал о серьезных изменениях, касающихся его.

- Часто бывает легче изменить группу, чем личность.

- Менеджер должен уметь безболезненно проводить преобразования.

- Нужно как можно чаше позволять людям, которых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться.

- Лучший способ проведения преобразований — четкое следование плану их проведения.

- Люди работают лучше, когда они могут высказать свое мнение о способе выполнения работы.

Приложения.

Табл. 6.Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации.

Параметры Индивидуалистическая Коллективистская Культуры Культура организации культура организации Вмешательство в Сотрудники не желают Сотрудники ожидают личную жизнь вмешательства в личную участия организации в жизнь решении их личных дел Влияние Слабое Сильное организации на самочувствие сотрудников Защита интересов Сотрудники считают, Сотрудники ожидают, что должны надеяться что предприятие будет только на себя, защищать их интересы отстаивать свои интересы Функционирование Индивидуальная Чувство долга и предприятий инициатива каждого лояльность сотрудников члена организации Продвижение по Внутри или вне Исключительно внутри службе организации на основе организации в компетенции соответствии со стажем Мотивация Руководство использует Руководство использует новые идеи и методы, традиционные формы стимулирует активность индивидов и групп.

Социальные связи Дистанционность Сплоченность Табл.6.Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти.

Параметры Культура с высоким Культура с низким культуры уровнем дистанции уровнем дистанции власти власти Частота выражения Низкая Высокая подчиненными своего несогласия Предпочтение Директивный Демократический стиля управления Восприятие Неравенство людей Неравенство ролей неравенства Отношение к Подчиненные Подчиненные руководителям рассматривают своих рассматривают свое руководителей как « высшее руководство в других» людей, людей качестве таких же, как они, иного, чем они сами людей типа Доступность Высшее руководство Высшие руководители руководства недоступно доступны Отношение к праву Приказы не В организации право обсуждаются: сила первенствует по предшествует праву отношению к силе Структура Многоуровневая, Плоская, тенденция к организации тенденция к децентрализации централизации Размер Большое количество Управляющий состав управленческого управляюще- малочислен аппарата контролирующих сотрудников Дифференциация Большая Достаточно небольшая заработной платы Квалификация Низкая Высокая работников низшего уровня Статус рабочих и « Белые воротнички» Рабочие обладают тем же служащих обладают более статусом, что и служащие высоким статусом по сравнению с « синими воротничками» Табл 6.Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности.

Параметры Культура с низким Культура с высоким Культуры уровнем избегания уровнем избегания неопределенности неопределенности Отношение ко Готовность персонала жить У работников большая времени настоящим днем тревога за будущее Предпочитаем Работники предпочитают Работники предпочитают ый размер небольшие организации крупны Предпочтение организации управленческой карьеры перед карьерой специалиста е организации Возраст Молодежь Средний и пожилой менеджеров среднего уровня Мотивация на Устойчивая Низкая достижение целей Отношение к Надежда на успех Боязнь неуспеха успеху Готовность к Большая Слабая риску Предпочитаем Предпочтение Предпочтение карьеры ый тип управленческой карьеры специалиста перед карьерой карьеры перед карьерой управленца специалиста Квалификация Руководитель не является Руководитель должен быть руководителя специалистом в сфере экспертом, специалистом в управления сфере управления Отношение к Конфликт в организации Конфликты в организации конфликтам рассматривается как нежелательны естественное состояние Конкуренция Нормальное и Соперничество не между продуктивное влияние приветствуется работниками Готовность к Высокая Низкая компромиссу с оппонентами Готовность в Высокая Низкая неопределенно сти в работе Табл 6.Характеристика « мужской» и «женской» культуры организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.