WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |

Предприятие Стратегия развития бизнеса ЦЕЛИ И ПОЛИТИКА ДОСТИЖЕНИЯ Подсистема управления Подсистема управления ресурсами: неэкономическими видами деятельности • людскими • материальными Подсистема управления • технологическими процессом принятия • финансовыми управленческих • маркетинговыми решений • информационными Информационно-аналитическая подсистема управления Подсистема Планирование Анализ формирования Учетно-аналитическая информации для подсистема = принятия решений, не связанных с контроллинг оптимизацией Контроль алгоритма «затраты – Бухучет для объем – прибыль» управления Рис. 2.7 Концепция контроллинга на предприятии В целом, координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг представляет собой обратную связь в контуре управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения и является синтезом планирования, учета, контроля, экономическою анализа, организации информационных потоков и многого другого.

2.2 НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Обновление всех сфер жизни российского общества, становление новых форм хозяйствования требуют коренного пересмотра методов управления экономикой.

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Предпосылки формирования и развития контроллинга как информационной системы были предопределены исторически. Профессор Я.В. Соколов, исследуя проблемы теории и истории учета, по этому поводу пишет, что наделение главного бухгалтера контрольной функцией (1895 г.) позволило ему «...быть судьей лиц как принимающих управленческие решения, так и выполняющих их. Это приводит к тому, что у главного бухгалтера возникает возможность осуществлять еще одну важную функцию, она называется совещательной» [49, с. 124]. Эта совещательная функция и есть не что иное, как контроллинг.

Длительное время бухгалтерский учет был лишь средством регистрации хозяйственных операций методом двойной записи и составления финансовой отчетности. Однако, уже в начале двадцатого века стало ясно, что традиционный учет не в полной мере удовлетворяет потребности управления в условиях обострения конкуренции, усложнения технологии и организации производства. Отмечая недостатки бухгалтерского учета, ученые [4, 5, 9, 14, 16, 18, 29, 38, 43, 51, 84] по-разному трактовали его роль в управлении и, в частности, в управлении затратами и результатами. Однако, едины были в том, что бухгалтерский учет не может одновременно с информационной функцией обладать еще свойствами аналитического и контрольного характера.

Одной из фундаментальных работ, отражающих стремление к выработке вышеупомянутой концепции, явилось исследование С.А. Стукова «Система производственного учета и контроля» [80], в котором автор обобщает передовой опыт (отечественный и зарубежный) организации производственного учета и контроля за рациональным использованием ресурсов.

В определении производственного учета, сформулированном С.А. Стуковым, прослеживаются основные элементы формируемой концепции информации и управления, ибо автор подчеркивает следующее: «В дополнение к бухгалтерскому учету, который, главным образом, удовлетворяет нужды внешних органов и органов общегосударственной статистики... появляется качественно новый вид учета – производственный учет, который, в основном, на базе бухгалтерского учета должен синтезировать элементы всех видов хозяйственного учета, а также элементы экономического анализа, что обеспечит возможность активного наблюдения за величиной, направлением, целесообразностью и эффективностью расходования производственных ресурсов», и далее: «..производственный учет – это качественно новое явление, результат синтеза ресурсо-контролирующей части бухгалтерского учета (при сохранении ведущей его роли), оперативно-технического, статистического учета и элементов экономического анализа и даже прогнозирование будущих хозяйственных событий» [70, с. 64].

О необходимости внедрения службы контроллинга известный российский ученый В. Ивашкевич, изучавший вопросы контроллинга еще на заре его появления в России, в 1991 г. заметил: «Подобно современному навигационному оборудованию корабля, контроллинг надежнее ориентирует предприятие в бурном море рыночных отношений, чем прежние системы планирования и контроля, которые в лучшем случае играют роль обычного компаса».

В настоящее время многие среднестатистические российские предприятия (со среднесписочной численностью сотрудников от 1000 до 5000 человек) имеют типичную организационную структуру финансовой службы, в состав которой входят бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отделы.

Бухгалтерия занимается сбором, регистрацией и учетом информации об имуществе и источниках имущества предприятия и составлением финансовых отчетов для их предоставления внешним пользователям. В функции планово-экономического отдела входят, главным образом, составление калькуляции продукции и планирование затрат. Финансовый отдел промышленного предприятия, как правило, отвечает за печать платежных поручений, выставление счетов и счетов-фактур, а также за отслеживание сумм дебиторской и кредиторской задолженности компании. Очень часто функции бухгалтерии и финансового отдела в части учета дебиторской и кредиторской задолженности пересекаются, и нередко бывают ситуации, когда остатки по дебиторам и кредиторам не совпадают.

Такая текущая ситуация на российских предприятиях обуславливает следующие проблемы организации управления финансами компании:

1 Низкая оперативность информации и, как следствие, растянутость во времени планирования на предприятии.

Как правило, промышленные предприятия, не обладающие системой контроллинга, при планировании своей деятельности опираются на данные бухгалтерского и налогового учета. Такой вариант является заранее проигрышным, так как согласно законодательству предприятие закрывает НДС к 20-му числу следующего месяца, что влечет за собой закрытие всех бухгалтерских счетов и подготовку финансовой отчетности. Но реально на предприятиях бухгалтерская отчетность готова только к 30-му числу месяца. Эти сроки отражают крайнюю неэффективность данного подхода, потому что для успешного управления руководителю компании 20-го февраля не нужна информация за январь, к этому времени уже должны быть подготовлены бюджеты на март. Для эффективного принятия управленческих решений руководство предприятия должно получать оперативную информацию каждый день, а отчет за месяц – максимум в пределах трех дней следующего месяца.

Кроме этого, низкая оперативность информации вызвана слабой автоматизацией многих предприятий. В 80 % промышленных компаний уровень автоматизации пока недостаточен для получения информации в режиме реального времени. В большинстве предприятий внутренняя управленческая информация каждого структурного подразделения локальна и не увязана в единую систему, т.е. базы данных многочисленны и не интегрированы.

Планирование на предприятиях также характеризуется слабой культурой, вызванной отсутствием четкой постановки стратегических целей и задач, а значит, невозможностью спланировать конечные показатели деятельности по центрам финансовой ответственности.

2 Процесс планирования на предприятиях начинается от производства, а не от сбыта продукции, соответственно, при планировании используется себестоимость произведенной, а не реализованной продукции.

Одним из ключевых факторов системы контроллинга является необходимость калькуляции себестоимости реализованной, а не произведенной продукции. При организации управленческого учета калькуляция себестоимости должна идти от стоимости единицы реализованной продукции, ценообразование на которую зависит, главным образом, от изменений внешнего рынка. На российских же предприятиях наблюдается обратный процесс. Так, если у компании колеблются остатки готовой продукции, и нет грамотно построенной взаимосвязи цепочки «сбыт, запасы и производство», то в отдельные периоды у предприятия наблюдаются сильные расхождения между стоимостью единицы произведенной и реализованной продукции. Следовательно, та цена на товарную продукцию, которую рассчитывают в планово-экономическом отделе, в определенные периоды может приводить предприятие к существенному убытку. Например, на предприятии рассчитан оптимальный размер запасов, равный 100 шт.

изделий, и оно запланировало продать 1500 шт., но по каким-то внешним причинам смогло реализовать только 300 шт. изделий. В данной ситуации руководство предприятия должно оперативно принять решение о регулировании объемов производства и сбыта, чтобы компания не понесла убытки. Поэтому для эффективных решений предприятию необходимо организовать реальную практическую связь между сбытом, запасами и производством продукции, основанную на расчете себестоимости реализованной продукции.

Особое внимание решению этой проблемы следует уделить предприятиям, выпускающим сезонную продукцию. Так, из пятнадцати российских хладокомбинатов только один комбинат на зимний период (период резкого сокращения спроса на выпускаемую продукцию) сокращает количество работающих сотрудников и, тем самым, контролирует процесс производства и сбыта. Для таких предприятий при регулировании объемов производства важно рассматривать альтернативное производство продукции с противоположным сезонным циклом.

3 Отсутствие разделения между управлением прибылью и управлением денежными средствами.

Данная проблема вызвана отсутствием на предприятиях понимания различий между управлением прибылью и денежными средствами и отсутствием грамотной постановки системы управления денежными средствами компании. Прибыль предприятия никогда нельзя рассчитать точно, она постоянно изменяется в зависимости от принципов законодательства бухгалтерского и налогового учета, внутренних нормативных документов, системы налогообложения и других факторов. Более того, многие банкротства компаний сегодня происходят не из-за отсутствия прибыли, а из-за отсутствия у них высоколиквидных активов. Поэтому крайне важно для предприятия организовать систему управления денежными средствами, целью которой должен стать переход от операционного планирования в финансовое.

В настоящее время на российских предприятиях планирование денежных средств происходит крайне неэффективно. Например, многие предприятия при планировании денежных потоков в бюджет движения денежных средств включают суммы всех бартерных операций, дебиторской и кредиторской задолженности, в том числе безнадежной. Лишь небольшое число предприятий знакомы с технологией перевода отгрузки готовой продукции в приток денежных средств через коэффициенты инкассирования. В большинстве компаний не налажена работа бюджетного комитета и отсутствует технология внесения корректировок в бюджет движения денежных средств.

4 Использование прямых и накладных затрат, а не переменных и постоянных. Не используются показатели «вклада на покрытие», «операционный рычаг».

Как правило, на российских предприятиях в планово-экономических отделах традиционно используется калькуляция полной себестоимости, в основе которой лежит разделение затрат на основные и накладные. Для среднестатистических промышленных предприятий с большой номенклатурой выпускаемой продукции наиболее целесообразным является ведение системы учета затрат по принципу директ-костинг с делением затрат на переменные и постоянные, расчетом маржинального дохода, уровня операционного рычага и с использованием усеченной калькуляции себестоимости продукции.

5 Низкая культура анализа достижения целей. Получение прибыли часто является единственной целью компании.

Одной из главных ошибок на предприятиях является отсутствие стратегических целей развития, закрепленных за каждым структурным подразделением компании. Важным моментом здесь будет постановка такой системы управленческого учета, которая бы сделала прозрачными данные по достижению этих целей. В настоящее время среднее промышленное предприятие не обладает грамотно разработанной стратегией развития и не всегда может точно сказать, какие показатели (кроме прибыли) отслеживаются и анализируются в центрах ответственности, а иногда и не имеет этих центров ответственности вообще.

Таким образом, в условиях отсутствия стратегии, грамотно поставленного учета, отчетности и планирования (в том числе финансового), учитывая слабый уровень менеджмента в целом, выраженный в отсутствии культуры принятия управленческих решений, контроля и ответственности, российские предприятия в настоящее время являются неконкурентоспособными и не в состоянии принимать эффективные управленческие решения для выживания компании в жесткой конкурентной среде. Поэтому одним из главных решений существующих проблем для большинства компаний будет разработка и успешное внедрение системы контроллинга.

Следует отметить, что при создании службы контроллинга на отечественных предприятиях промышленности нужно помнить, что служба контроллинга занимает обособленное положение в организационной структуре предприятия и при ее создании необходимо учитывать следующие требования:

• служба контроллинга должна иметь возможность беспрепятственно получать необходимую ей информацию из всех служб предприятия (бухгалтерии, планово-экономической службы, службы сбыта и т.п.), а также быстро доводить информацию до сведения высшего руководства;

• служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других служб сбор информации, не содержащейся в существующих документах;

• служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры и методы сбора и обработки информации, а также методы управления предприятием;

• служба контроллинга должна быть полностью независимой от той или иной службы предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству.

Формирование службы контроллинга происходит на каждом отдельном предприятии индивидуально, и невозможно рекомендовать стандартную схему этой службы. Например, в итальянской торговой компании GTI функции контроллинга выполняет один контроллер, а в медиа-холдинге Kppublications – три взаимосвязанных отдела. Чаще всего служба контроллинга состоит из 3-4 человек.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.