WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 14 |

Если указанные средства не обеспечивают приток необходимых финансовых средств, то финансовый контроллинг должен инициировать пересмотр оперативных частичных планов. В случае обратной ситуации – при избытке финансовых средств – финансовый контроллинг должен найти дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую рентабельность предприятия.

Оценивая зарубежную практику и опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

В целом контроллинг существенно повышает эффективность работы бухгалтера-финансиста. Она становится непосредственно направленной на рост доходности предприятия. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования бухгалтерии.

3.2 РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА В ПРАКТИКУ РАБОТЫ ФГУП «РЕВТРУД» Прежде чем разработать рекомендации по внедрению контроллинга в деятельность предприятия и усовершенствованию систем управления, необходимо представить модель финансового контроллинга.

Так, модель финансового контроллинга для ФГУП «Ревтруд» может включать следующие взаимосвязанные блоки (рис. 3.2):

• цели и задачи;

• уровни реализации, субъекты контроллинга;

• внешние и внутренние факторы формирования;

• инструменты и методы реализации;

• -результативность контроллинга.

Предприятие добивается своих стратегических финансовых целей, когда финансовые отношения соответствуют его внутренним финансовым возможностям, а также позволяют оставаться восприимчивым к внешним социально-экономическим требованиям. Важным блоком модели финансового контроллинга являются уровни его реализации. Правомерно рассматривать два уровня: корпоративный и бизнес-уровень (уровень проектов). Различия в реализации финансового контроллинга предприятия на этих уровнях определяются:

• разными целями;

• масштабом деятельности и охвата рынка;

• выполняемыми функциями (при соответствующей степени централизации или децентрализации в рамках предприятия);

• факторами внешней среды (налоговое регулирование, антимонопольное законодательство и т.д.).

Модель финансового контроллинга предприятия показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.

Применение инструментов и методов финансового контроллинга носит ситуационный характер:

конкретные факторы, включая социально-экономические и политические, определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах.

Следует сказать, модель финансового контроллинга предприятия должна быть органически встроена в работу по подготовке и реализации общей стратегии предприятия.

Предприятие в целях контроллинга делится не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Такая детализация позволяет максимально объективно диагностировать состояние предприятия. Управленческие функции делегируются структурным звеньям среднего уровня.

Только при этом условии можно создать полноценные центры финансовой ответственности или самостоятельные бизнес-центры внутри предприятия.

В современных условиях любое предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Его деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля на предприятии.

Организационно-методические основы создания системы финансового контроллинга на предприятии, как правило, включают в себя, прежде всего, вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

Система контроллинга на ФГУП «Ревтруд» должна включать в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных – к руководителям.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на ФГУП «Ревтруд» необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, плановоэкономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

Внедрение системы контроллинга на ФГУП «Ревтруд» происходит по трем направлении (рис. 3.3):

• подготовительный этап (экспресс-анализ текущего состояния предприятия);

• этап внедрения контроллинга;

• этап автоматизации (в случае необходимости).

Подготовительный Подготовительный этап этап Этап внедрения Этап внедрения Управление Оргструктура Информация Управление Оргструктура Информация Персонал Персонал Автоматизация Автоматизация Рис. 3.3 Этапы внедрения контроллинга на ФГУП «Ревтруд» В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

• изменения в системе управления;

• изменения в организационной структуре;

• информационные потоки в системе предприятия;

• персонал и возможные проблемы.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на заводе и организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель ФГУП «Ревтруд», который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производиться для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.

Данный процесс следует разделить на три этапа.

Подготовительный этап. Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного ФГУП «Ревтруд», а именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ работы отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны завода и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных, предоставляемых в срок, возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, на котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга.

Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость.

На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям.

Внедрение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на ФГУП «Ревтруд» необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

Возможные варианты построения организационной структуры контроллинга на предприятии Отдел Группа в составе Временная контроллинга ПЭО группа Рис. 3.4 Возможные варианты построения организационной структуры контроллинга на ФГУП «Ревтруд» При создании службы контроллинга на ФГУП «Ревтруд» необходимо учитывать следующие основные требования:

1 Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2 Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3 Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4 Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5 Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре ФГУП «Ревтруд».

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на ФГУП «Ревтруд», периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения завода, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов завода, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на ФГУП «Ревтруд» в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, осуществляет более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде на привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.