WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 32 |

Рассматривалась проблема [17] многокритериальной оптимизации вариантов диверсификации направлений корпоративного развития, в качестве критериев которого были выбраны объем инвестиций, планируемая прибыль, риск неполучения прибыли, оплата труда персонала. С использованием метода «идеальной точки», параметры которой, соответствующие наилучшим значениям выбранных критериев эффективности, определялись экспертным путем, а также метода последовательных уступок [151,152] сформированы наиболее перспективные варианты диверсификации. При этом предполагались противоречивыми интересы собственников (минимизация риска), покрывающих собственными средствами возможные убытки организации, и интересы работников организации – максимизация доходности. Анализ процесса диверсификации в координатах «доходность-риск» осуществлялся путем статистического моделирования различных вариантов развития.

Таким образом, к основным методам формирования механизмов управления в организационно-экономических системах сетевого типа, модели которых должны соответствовать принципам комплексности, инвариантности к изменению роли участника и многомерности, относятся экономикоматематическое моделирование, системный анализ, методы многокритериальной оптимизации, методы теории игр и теории управления.

Более подробно возможности применимости существующих методов многокритериальной оптимизации к рассматриваемой проблеме будут проанализированы ниже.

Механизмы корпоративного управления достаточно полно исследовались [11,27,112] в следующих основных направлениях: распределение корпоративных заказов и ресурсов, корпоративное ценообразование, разработка корпоративной стратегии. Проблема разработки корпоративной стратегии сформулирована [29] в общем виде как задача максимизации суммарного эффекта реализации всех корпоративных проектов при ограничениях на издержки подразделений корпорации.

Формулировка проблемы распределения корпоративных заказов и обмена ресурсов предусматривает определение объемов продукции подразделений корпорации, обеспечивающих максимальную совокупную прибыль при фиксированных издержках подразделений. При различных оценках себестоимости выпуска подразделениями с учетом исследования достоверности сообщений на основе конкурсных механизмов [37,42] распределения ресурсов, механизма обратных приоритетов и механизма внутренних цен была сформирована стратегия корпорации и проанализирована манипулируемость механизмов управления. Подчеркнуто, что принципу справедливого распределения эффекта наиболее удовлетворяет механизм обратных приоритетов, то есть преимущественного распределения заказов подразделениям, заявившим наименьшую себестоимость производства.

Наиболее типичная реализуемая на практике ситуация, в которой фигурируют механизмы управления, присущие поликорпоративным системам, связана с организацией производственного процесса в цепочках технологически связанных предприятий и корпораций с использованием различных вариантов обеспечения ресурсами (купли-продажи, "давальческих" и смешанных схем).

Решались проблемы [29] построения оптимальной производственной цепочки с учетом факторов прибыли, продолжительности производственного цикла и риска. Описаны формальные механизмы схем обменных процессов в технологических цепочках корпораций, проведен сравнительный анализ механизмов обмена в подобных схемах, дана оценка их эффективности.

Исследовалось [40] так называемое сетевое взаимодействие агентов, каждый из которых, в зависимости от ситуации и решаемой задачи, может выступать как в роли управляемого субъекта – элемента, так и в роли управляющего органа – центра, или в роли метацентра, осуществляющего руководство центрами и т.д.

Механизмы функционирования горизонтально-интегрированных корпоративных структур исследовались [32] применительно к проблематике распределения корпоративных (стратегических) заказов и финансирования программ развития предприятий корпорации. Проведено исследование различных механизмов распределения корпоративного заказа (конкурсные механизмы, механизмы с перераспределением прибыли, механизмы с гибкой внутренней ценой) и получены оценки эффективности по ряду критериев (оптимальность плана распределения для корпорации в целом, эффективность плана для корпоративного центра, степень манипулирования информацией и опасность образования коалиции предприятий).

Проблемы распределения корпоративных заказов рассматривались [32] в контексте создания ИКС отраслевого характера, т.е. горизонтальноинтегрированных компаний машиностроения. В настоящее время на многосегментном рынке машиностроительной продукции действует множество предприятий, между которыми отсутствует какая-либо координация. Это приводит к излишне обостренной конкуренции, разобщенным действиям в расходовании одних и тех же ресурсов, отсутствию обмена информацией и соответствующим потерям. Распределение финансирования корпоративных проектов осуществлялось с целью максимизации эффекта от инвестирования и также базировалось на конкурсных механизмах распределения ресурсов и механизмах обратных приоритетов, а также механизмах совместного финансирования, особенность которых заключается в том, что инвестиции реализуются совместно корпоративным центром и подразделением; последний механизм показал наибольшую эффективность.

Корпоративные структуры рассматривались [200] в контексте следующих основных типов задач внутрифирменного управления:

распределение работ и финансов между подразделениями; распределение прибыли; разработка систем стимулирования. Рассматривались вопросы распределения работ между подразделениями фирмы при отсутствии единой технологической цепочки, то есть если каждое подразделение фирмы могло выполнить любую работу; ситуация, возникающая, если каждое подразделение может выполнять только определенный работы, в которой необходимо определить объем финансирования для каждого подразделения. В этом случае использовался принцип равных рентабельностей, на основе которого были сформированы механизмы финансирования, показавшие наибольшую эффективность.

Таким образом, накоплен обширный теоретически обоснованный и практически реализуемый опыт распределения корпоративных заказов и ресурсов, однако в рамках сформированных механизмов не учитывается специфика комплексного согласования вертикальных и горизонтальных взаимодействий, возникающих в поликорпоративных системах.

Механизмы корпоративного ценообразования решают [27] проблему выбора внутренних цен корпорации при определенном значении цены продажи конечного продукта (механизм цены последующей реализации) и при определенной сумме прибыли корпорации (затратный механизм); более высокие коэффициенты внутренней рентабельности позволяют реализовать первый механизм. Однако модели поликорпоративных систем должны иметь открытый характер, вследствие чего ценообразование межкорпоративных заказов не может быть осуществлено на основе механизмов формирования внутрикорпоративных цен.

Таким образом, анализ существующих моделей и методов согласования взаимодействий в организационно-экономических системах показывает их недостаточные возможности и подтверждает актуальность проблемы разработки моделей, методов и механизмов управления межкорпоративными взаимодействиями с учетом следующих особенностей этих взаимодействий:

- сетевой характер взаимодействий – потенциальная возможность каждого из участников системы выступать в роли центра или элемента, или одновременно в двух ролях (при взаимодействии с различными участниками), что обусловливает инвариантность моделей межкорпоративных взаимодействий к изменению роли участника;

- открытый характер сетевой структуры в рамках существенной вариативности внешней среды, то есть возможность неограниченно расширяться путем включения новых участников взаимодействий, приводит к необходимости разработки многомерных моделей межкорпоративных взаимодействий, сохраняющих адекватность при любом количестве участников;

- наличие противоречий как между интересами корпораций, вовлеченных во взаимодействия, так и между интересами корпораций и соответствующих центров или метацентров с учетом различий индивидуальных корпоративных стратегий и стратегии межкорпоративных взаимодействий; данная особенность предопределяет необходимость комплексных механизмов согласования интересов, интегрирующих все практически реализуемые взаимодействия;

- необходимость обеспечения целесообразности взаимодействий, основанной не только на потребностях корпораций в получении ресурсов хозяйственной деятельности и расширении рынков продажи продукта, но и на материальной заинтересованности всех участников взаимодействия в рамках действенного механизма стимулирования, предусматривающего перераспределение эффекта взаимодействий.

1.4. Модель комплексного согласования экономических интересов при межкорпоративных взаимодействиях Структура поликорпоративных систем. Поликорпоративные системы, образующиеся в процессе консолидации различных хозяйствующих субъектов в результате взаимодействия корпораций, являются сегодня одной из доминант целевого вектора экономического развития России. Сущность понятия «поликорпоративная система» определяется самим механизмом ее возникновения как органичного взаимопроникновения функций различных по целям и задачам экономических агентов; их взаимодействия на пути достижения собственных целей; взаимопересечения и, как следствие, взаимосогласования их экономических интересов.

Необходимость взаимопроникновения функций агентов, вступающих в систему, порождает потребность в разработке специфических моделей структурирования (формирования структуры) поликорпоративных систем;

организация взаимодействия элементов поликорпоративных систем обусловливает актуальность формирования финансовых, материальных и информационных потоков внутри возникшей структуры и, соответственно, особых механизмов его реализации; наконец, проблема взаимопересечения интересов элементов поликорпоративных систем требует разработки механизмов перераспределения экономического эффекта внутри системы.

Последний комплекс механизмов не случайно является центральным моментом в организации поликорпоративных систем, так как эффективное экономическое развитие организационной системы возможно только на основе согласования (учета, координации) экономических интересов входящих в нее агентов [37]. Пренебрежение существенностью принципа согласования интересов стало одной из причин того, что акционерный капитал не стал основополагающим источником роста общероссийского организованного фондового рынка [159]. В тех компаниях, где одним из субъектов корпоративных отношений является государство, наиболее полно представлена вся гамма противоречивых экономических интересов субъектов корпоративных отношений [147,181]. Корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение интересов экономических агентов и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развитии корпораций [197,198].

Выделяются следующие основные типы механизмов структурирования взаимодействий [2,60] интегрированных бизнес-групп:

1) имущественные, основанные на участии в капитале, к которым относят холдинги с дочерними и зависимыми обществами, распределенные холдинги, имеющие в виде центра корпорацию, и взаимоучастие в капитале;

2) неимущественные, выступающие либо виде контроля над ресурсами или продуктами, либо в виде добровольной централизации участниками некоторых функций управления.

Основой формирования стратегии в поликорпоративных системах является диверсификация в различных аспектах функционирования [48].

Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). Под диверсификацией понимается также проникновение экономических агентов в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации организации превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Выделяют следующие основные стратегии организации поликорпоративных систем: передача имущества, передача информации, реструктуризация. Стратегия передачи имущества предусматривает направление материальных и финансовых потоков от одного элемента поликорпоративной структуры другому с целью осуществления более эффективного управления и получения взамен определенной доли экономического эффекта. Аналогичный механизм действует в случае реализации стратегии передачи информации, однако трансфертом выступает информационный поток (например, интеллектуальная собственность). В рамках стратегии реструктуризации происходит частичная передача (перераспределение) функций вступающих во взаимодействие корпораций, вследствие чего возникают дополнительные постоянно действующие материальные, финансовые и информационные потоки.

В результате реализации каждой из этих стратегий образуется комплекс взаимосвязанных материальными, финансовыми и информационными потоками корпораций, центры которых составляют метасистему. Целью функционирования метасистемы является обеспечение взаимовыгодного взаимодействия входящих в нее элементов с последующим перераспределением образовавшегося дополнительного эффекта, вследствие чего ее можно интерпретировать как некоторый «мнимый» центр (метацентр). Реализация метацентра может быть как закреплена в виде некоторых юридически оформленных соглашений (например, соглашения о совместной деятельности), так и не определена формально; однако даже в последнем случае в соответствии с наличием определенной цели можно говорить о существовании метацентра. Поликорпоративные системы, в которых управляющий орган осуществляет свою цель, но не обязательно является организационно оформленным, можно назвать квазииерархическими системами.

Используется следующий механизм реализации стратегии функционирования поликорпоративной системы [156].

1. Идентификация взаимосвязей между уже существующими экономическими агентами. При этом определяются возможности, которые имеются для разделения видов деятельности или передачи информации.

2. Выбор основных видов деятельности, которые составили бы фундамент корпоративной стратегии. Диверсификация начинается с определения главных направлений деятельности, которые будут служить основанием для корпоративной стратегии.

3. Формирование горизонтальных организационных механизмов, которые устанавливают взаимосвязи между основными направлениями деятельности и служат основанием для дальнейшей диверсификации.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 32 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.