WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 32 |

1. Общее собрание 2. Председатель совета директоров 3. Совет директоров 5. Президент Банка 4. Службы 7. Штаб 6. Правление Банка внутреннего контроля 8. Старший 9. Вице- 10. Вице- 11. Старший 12. Вице- 13. 14. Вицевице-президент президент президент вице-президент президент Главный президент бухгалтер 15. Вице- 16. Вице- 17. Вице- 18. Вицепрезидент президент президент президент 23.

19. 20. 21. 22.Управле 24. 25.

Управление Кредитное Финансово – Казна- ние Управление Управление управление расчетное чейство внутрен- розничного учета, по связям с бизнеса управление него учета отчетности и общественно и внутрибанков стью оформлени ских операций 26.

27. 28. 29. Центр Управление Управление Управление электронклиентских 30.

операций на автоматизаци ного отношений фондовых и и БД бизнеса Расчетно – срочных кассовый центр рынках 31. 32. 34.

Управление Управление Управление расчетов доверительн по работе с ых операций филиалами Рис. 4.12 – Организационная структура корпорации (коммерческого банка) Управление расчетов обеспечивает непрерывную обработку приема и отправки платежей через внешние счета и систему корреспондентских счетов «лоро» и «ностро» в любых валютах. Управление состоит из двух отделов:

отдела рублевых расчетов и отдела международных расчетов и документарных операций.

Управление доверительных операций осуществляет управление средствами клиентов, проводя активные операции на фондовых и срочных рынках. В состав доверительного управления входит три отдела: отдел расчетов и осуществления сделок, отдел бухгалтерского учета и отчетности и отдел активных операций.

Управление экономического анализа и планирования производит анализ финансовой отчетности банков – контрагентов, расчет обязательных нормативов и др. В управление входит два отдела – отдел экономического анализа и управления рисками и отдел бюджетного планирования.

Кредитное управление является основным подразделением банка, производящим активные операции по кредитованию заемщиков. В составе кредитного управления выделяются два отдела и две группы – отдел методологии, анализа и отчетности, отдел кредитования юридических лиц, группа по работе с залогами, группа по сопровождению кредитных операций.

Управление операций на фондовых и срочных рынках производит операции на ведущих площадках России и зарубежья по покупке – продаже ценных бумаг. Работу управления обеспечивают два отдела: фондовый отдел и отдел анализа фондового и финансового рынков.

Управление клиентских отношений призвано укреплять клиентскую базу банка и способствовать ее росту. В состав управления входят отдел корпоративных клиентов и отдел клиентских продаж.

Финансово – расчетное управление было образовано для обслуживания крупнейших предприятий нефтегазового комплекса. В состав управления входит два отдела – отдел договорной дисциплины и отдел расчетов.

Управление розничного бизнеса создано в рамках стратегии банка по выходу на рынок ритейл – услуг. В состав управления входит четыре отдела:

отдел по работе с физическими лицами, отдел кредитования юридических лиц, отдел оформления банковских операций розничного бизнеса, отдел развития розничного бизнеса, группа скорингового кредитования.

Центр электронного бизнеса занимается вопросами внедрения в банке новых технологических продуктов в области пластиковых карт, электронных переводов и др. Центр состоит из трех отделов – отдела развития, отдела по работе с пластиковыми картами, отдела информационной и технической поддержки.

Управление внутреннего учета и оформления сделок осуществляет документирование и формирование бухгалтерских проводок по заключенным сделкам на финансовом, фондовом и срочном рынках в рублях и иностранной валюте. В состав управления входят четыре отдела: отдел внутреннего учета векселей, межбанковского кредитования, депозитов и депозитных сертификатов, отдел внутреннего учета операций с эмиссионными бумагами, отдел депозитарных операций, отдел внутреннего учета валютных операций, отдел эмиссии.

Управление автоматизации банковской деятельности обеспечивает техническую поддержку используемого программного обеспечения в банке, производит его разработку и оперативное обновление. В рамках управления функционирует четыре отдела и три рабочих группы: отдел вычислительных сетей и связей, отдел сопровождения, отдел разработки программных продуктов, отдел автоматизации розничного бизнеса, группа технического обеспечения, группа информационной безопасности, группа развития интернет-технологий.

Управление по связям с общественностью ответственно за взаимоотношения банка со средствами массовой информации, рекламные кампании. В управление входят: пресс – служба, отдел спецпроектов, отдел по рекламе.

Управление по работе с филиалами регулирует вопросы по взаимоотношению филиалов и центрального офиса.

Расчетно-кассовый центр включает в себя два операционных отдела, отдел денежного обращения и отдел кассовых операций, а также балансовую группу. Расчетно-кассовый центр осуществляет операции по поручению клиентов и планирует мероприятия по обеспечению контроля за ними.

Управление учета, отчетности и внутрибанковских операций осуществляет контроль, проверку произведенных банком операций на соответствие текущему российскому законодательству. В компетенцию управления входит также разработка методологии по формированию прибыли, расчет, группировка и классификация основных расходов, которые несет банк в результате своей деятельности.

Остальные службы ОАО КБ «Солидарность» носят вспомогательный характер и являются обслуживающими подразделениями выделенных управлений и администрации.

Организационная структура ОАО КБ «Солидарность» включает в себя 14 уровней иерархии: акционеры, председатель совета директоров, президент, старший вице – президент, вице – президент, вице – президент – начальник управления, начальник управления, заместитель начальника управления, заместитель начальника управления – начальник отдела, начальник отдела, заместитель начальника отдела, руководитель группы, ведущий экономист, экономист.

В организационной структуре ОАО КБ «Солидарность» преобладают вертикальные связи, что обусловлено линейно-функциональной организацией деятельности.

Рассмотрим особенности синтеза организационных структур на основе разработанного графоаналитического метода оптимизации применительно к проблеме формирования организационной структуры коммерческого банка «Солидарность». Расходы на содержание организационной структуры за 2004 год составили 449 млн. руб. (в том числе расходы на содержание аппарата управления составили 34%, а расходы на информационные связи и документооборот – 66%).

На 2005 г. запланировано сократить эти расходы до 364 млн. руб., то есть в задаче (3.38)-(3.47) определен параметр С=364.

На основе предложенного метода была сформирована организационная структура банка, представленная в графовом виде на рис. 4.13. Критерии эффективности реально действующей и оптимальной структур приведены в табл. 4.1.

2, 5, 4 8 10 11 12 13 15 16 17 20 26 22 19 21 27 31 23 29 32 34 24 30 Рис. 4.13 – Оптимальная организационная структура корпорации Таблица 4.1. Критерии эффективности организационной структуры Rk Критерии Реальная Оптимальная структура структура R0 0,6 0,R213,9 128,5 – 85,R3,2 2,5 – 0,R0,93 0,92 – 0,Предложенная оптимальная организационная структура обладает большей избыточностью связей, меньшей неравномерностью распределения связей, большей компактностью и практически равной степенью централизации по сравнению с существующей структурой. Годовой экономический эффект внедрения прелагаемой структуры составит 85 млн.

руб. (19% уровня расходов в 2004 г.).

Выводы и результаты четвертой главы В главе проведен анализ принципов осуществления взаимодействий организаций, интегрированных в корпорации, и разработана модель производственно-финансового процесса, конкретизирующая задачи горизонтального и вертикального внутрикорпоративного согласования интересов для управления финансово-хозяйственной деятельностью корпораций промышленного комплекса. Финансовый и производственный секторы корпорации представлены элементами трехуровневой системы, взаимосвязь между интересами которых формализована в виде вектора критериев. Сформулирована и решена задача выбора вектора управления корпоративной системой среди управляющих воздействий, оптимизирующих различные критерии эффективности функционирования системы с учетом ограничений на параметры состояния и вектор управления.

Осуществлен синтез управления корпоративной системой Ульяновского авиационно-промышленного комплекса на основе единых методологических подходов комплексного согласования экономических интересов участников взаимодействий, рассмотренных во второй главе, и методов многокритериального выбора, предложенных в третьей главе.

Полученные результаты подтвердили эффективность методов аппроксимации множества Парето и последовательного сопоставления оптимальных значений критериев на графе Парето-оптимальных управлений при формировании управления корпоративной системой.

В рамках развития методологии согласованного многокритериального выбора сформированы согласованные механизмы управления основным и оборотным капиталом корпорации, проведен синтез организационных структур корпораций.

Рассмотрена проблема управления основным капиталом промышленной корпорации с позиций формирования амортизационной стратегии. Проанализированы особенности различных способов амортизации. Разработаны практические рекомендации по выбору оптимальной амортизации, применение которых в практике налогового планирования корпорации позволяет оперативно решить задачу выбора оптимальной амортизации для каждого объекта основных средств и оценить ее эффективность с точки зрения минимизации налоговых платежей.

Оптимальная амортизационная стратегия, сформированная для корпоративной системы Ульяновского авиационно-промышленного комплекса, предусматривает полное возмещение стоимости объекта основных средств в процессе амортизации, вследствие чего эффекты, фигурирующие в роли критериев, формируют дополнительные выгоды от использования основных средств корпорации.

Проблема согласованного управления оборотным капиталом корпорации сферы обращения рассмотрена применительно к корпоративной системе «комитент-комиссионер». На основе анализа механизмов согласования экономических интересов комитента и комиссионера получены условия согласования для линейного механизма стимулирования и определена область Парето-оптимальных стратегий системы.

Проведен анализ организационной структуры корпоративной системы банка «Солидарность», в результате которого обнаружено несовершенство построения внутрикорпоративных взаимодействий. Синтез оптимальной организационной структуры банка осуществлен на основе разработанного графоаналитического метода оптимизации, в результате чего предложена более экономичная структура с большей устойчивостью и меньшей неравномерностью распределения связей, большей компактностью и практически равной степенью централизации по сравнению с существующей структурой.

ГЛАВА 5. СОГЛАСОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ ПРИ МЕЖКОРПОРАТИВНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ В главе рассматриваются финансовые аспекты межкорпоративных взаимодействий, отражающие результаты внутрикорпоративных и межкорпоративных оборотов в виде экономических эффектов, связанных с уплатой налогов. На основе анализа этих эффектов сформирована модель межкорпоративных взаимодействий, конкретизирующая общую задачу согласования экономических интересов при взаимодействиях корпораций, сформулированную выше, в первой главе.

На основе единого методологического подхода, сформированного во второй главе, синтезированы конкретные механизмы согласования экономических интересов при межкорпоративных взаимодействиях, комплекс которых формирует общий эффект взаимодействий как критерий эффективности системы корпораций в целом. Проанализированы особенности функционирования системы корпораций в условиях практически значимых ограничений.

Практическая реализация предложенных механизмов представлена алгоритмом согласования экономических интересов при межкорпоративных взаимодействиях, оформленным в виде программного комплекса для ЭВМ, с использованием которого решены прикладные проблемы интеграции авиатранспортных и авиастроительных корпораций.

5.1. Принципы и модель взаимодействий промышленных корпораций Финансовые аспекты межкорпоративных взаимодействий. Процесс развития корпорации, например в рамках реструктуризации с выделением обособленных хозяйствующих субъектов (дочерних и зависимых обществ) и возникновением их взаимодействий, приводит к образованию систем организаций и корпораций. В результате наиболее существенные изменения финансовых показателей происходят в связи с возникновением налогооблагаемой базы [129] при внутрикорпоративных и межкорпоративных оборотах, то есть при передаче ценностей между элементами системы корпораций и организаций.

Хозяйственные операции, связанные с реализацией и иной передачей товарно-материальных ценностей между организациями – элементами системы, облагаются налогом на добавленную стоимость (НДС) и налогом на прибыль в общеустановленном порядке за исключением вложений в уставный капитал дочернего (зависимого) общества. Не облагаются налогом на прибыль средства, передаваемые дочерним обществом головной организации, и средства, передаваемые головной организацией дочернему обществу, если в течение 1 года это имущество не передается третьим лицам.

Организации могут выбирать один из двух методов уплаты налогов:

кассовый метод, при котором налоговая база включает в себя только оплаченную часть объема реализации; метод начислений, при котором объектом налогообложения является весь объем отгруженной продукции.

Кассовый метод уплаты налога на прибыль могут применять организации, у которых объем реализации в среднем за предыдущие квартала не превысил 1 млн. руб. В случае использования кассового метода уплаты НДС и налога на прибыль в налоговую базу не включаются суммы дебиторской задолженности покупателей и заказчиков. Кроме того, не подлежат исключению из налоговой базы суммы НДС по приобретенным, но не оплаченным ценностям, соответствующим кредиторской задолженности перед поставщиками.

Еще одна особенность функционирования финансового механизма системы заключается в порядке распределения прибыли: чистая прибыль, полученная элементом системы (дочерним или зависимым обществом), распределяется на выплату дивидендов собственникам, причем из суммы дивидендов удерживается налог на доходы от долевого участия в других организациях.

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 32 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.