WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |

Будем оценивать экономическую эффективность от внедрения информационной системы на основе эффективности инвестиционных вложений. Действительно, согласно Федерального закона "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений", "...инвестиции – денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта". Внедрение подсистемы планирования закупок, в общем случае, направлено на получение (увеличение) прибыли.

Стоимость подсистемы будем определять на основе понятия о совокупной стоимости владения системой (ССВ, в английской литературе TOC). Совокупная стоимость владения информационной системой состоит из плановых затрат и стоимости рисков:

ТОС = РпС + RС, (28) где ТОС – ССВ; РпС – плановые затраты; RС – стоимость рисков.

Стоимость рисков определяется стоимостью бизнес-рисков, вероятностями технических рисков и матрицей соответствия между ними. Матрица соответствия определяется архитектурой информационной системы.

Определим источники возможного экономического эффекта. Каждая компания уникальна и имеет свою миссию, стратегические задачи, критические факторы успеха (CSF – Critical Success Factors) и ключевые показатели производительности (KPI – Key Performance Indicators). Для каждой компании эти показатели будут различны, степень их влияния на общую эффективность будет неодинаковой. В общем случае для выявления и определения величины источников экономического эффекта необходимо проводить скрупулезный анализ как деятельности самой компании, так и особенностей рынка в целом. Далее приведены наиболее очевидные и общие источники экономического эффекта от внедрения подсистемы планирования закупок:

• сокращение затрат на персонал;

• снижение требований к квалификации персонала (экономическая эффективность определяется сокращением затрат на персонал за счет использования более дешевой рабочей силы);

• возможность отсечения "плохих" поставщиков. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от заказа товаров поставщикам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, задержка в поставке);

• сокращение затрат на поддержание оптимального уровня запасов.

Это лишь некоторые источники экономического эффекта, которые присутствуют при автоматизации планирования закупок и которые с высокой степенью достоверности можно оценить численно.

В функциональном виде экономический эффект представлен в виде следующей формулы (29) EE = f1(SC, PC, IC, T ), где EE – ожидаемый экономический эффект; SC – затраты на персонал; PC – затраты на поставщиков; IC – затраты, связанные с обслуживанием текущего уровня запасов; T – период времени, на котором вычисляется ожидаемый экономический эффект; a – изменение величины a.

Затраты на персонал за период T имеют вид (30) SC = f2 (SCL, SCH ) = QLSL + QH SH, где SCL – затраты на персонал низкой квалификации; SCH – затраты на персонал высокой квалификации; QL – численность персонала низкой квалификации; SL – средние затраты на одного специалиста низкой квалификации; QH – численность персонала низкой квалификации; SH – средние затраты на одного специалиста низкой квалификации.

Затраты на поставщиков за период T составляют M N n (31) PC = a + rij, j j cij j=1 i= cij > где n – среднее число размещений заказов для поставщика j за период T; a – стоимость доставки товара для поставщика j;

j j N – число товарных позиций; M – число поставщиков; cij – стоимость товара i у поставщика j, если cij > 0, то товар i доставляется поставщиком j; rij – средний объем заказа товара i у поставщика j за период T.

Затраты, связанные с обслуживанием текущего уровня запасов N IC = si + pidi ), (32) (hi i=где hi – стоимость хранения товара i за период T; si – средний уровень запасов товара i за период T; pi – стоимость штрафа за дефицит товара i за период T; sdi – средний уровень дефицита товара i за период T.

Для определения экономической эффективности внедрения автоматизированной подсистемы планирования закупок необходима оценка затрат, связанных с такой автоматизацией. Этот вопрос особенно актуальный – эффект будет "потом", а затраты придется нести "сейчас". Затраты на автоматизацию AC, как правило, складываются из следующих основных частей:

затраты на приобретение ТС (технических средств) HwC, затраты на приобретение ПО (программного обеспечения) SwC, затраты на проектирование PC, затраты на внедрение EC, затраты на эксплуатацию WC и затраты на сопровождение SC (33) AC = HwC + SwC + PC + EC + WC + SC.

Касаясь затрат на приобретение HwC и SwC, необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве случаев автоматизация компании не начинается с подсистемы планирования закупок. Планирование закупок обычно строят тогда, когда возрастает клиентская база и ассортимент торгового предприятия. Вероятнее всего, компания уже обладает некоторой базой технических средств и автоматизированной системой учета. Остается оценить, достаточно ли производительности и емкости имеющегося оборудования и ПО для использования его в целях внедрения подсистемы планирования закупок. Не исключено, что для этого нового оборудования не потребуется. Следует оговориться, что применение существующего оборудования наиболее характерно для малых и средних компаний. Для оценки потребностей в оборудовании необходимо определить объемы информации, требуемые характеристики доступа к ней, требования к техническим рискам, связанным с применением того или иного оборудования, и, собственно требования внедряемой подсистемы планирования.

Затраты на проектирование системы PC оцениваются исходя из стоимости, рассчитанной по одной из методик (например, "Метод функциональных точек").

Затраты на внедрение системы EC состоят из затрат на обучение пользователей и затрат на опытную эксплуатацию.

При расчете можно исходить из того, что эти затраты могут достигать 20…50 % от стоимости самой системы.

Эксплуатационные затраты в общем случае состоят из стоимости аренды рабочих площадей, затраты на обслуживающий персонал, стоимости обслуживания ТС, стоимости эксплуатации ТС. В применении к малому и среднему бизнесу, а также принимая во внимание те обстоятельства, которые были рассмотрены при оценке стоимости ТС и ПО, эти затраты могут быть сведены к минимуму.

На оценку стоимости сопровождения системы влияет множество факторов, таких, как срок жизни системы, архитектура системы, условия поставки (например, с исходным кодом) и т.д. По некоторым источникам затраты на сопровождение могут составлять до 80 % от стоимости системы.

Источники экономического эффекта и подходы к определению стоимости системы определены. Для того, чтобы полученная оценка была адекватной, необходимо учесть риски (а точнее их стоимость), возникающие при внедрении подсистемы планирования закупок. Учет рисков должен скорректировать оценку экономической эффективности.

Все риски можно разделить на следующие категории: проектные риски, бизнес-риски, технические риски (в общем случае обычно разделяют бизнес-риски на эксплуатационные и операционные, объединим их для простоты изложения), организационные риски. Это деление схематично показано на рис. 35.

Виды рисков Технические Проектные ОрганизационБизнес-риски риски риски ные риски Эксплуатационные риски Операционные риски Рис. 35. Категории рисков Потери, связанные с бизнес-рисками, представляют собой невозможность выполнения некоторых функций системы (сценарии использования "Use case"-системы) и возникают, в конечном счете, из-за технических рисков. Например, риск "занесение информации об условиях поставки контрагента в базу данных невозможен" может возникнуть из-за технического риска "обрыв канала связи". С другой стороны, бизнес-риск может быть парирован соответствующей организацией процесса и/или архитектурным решением. Таким образом, необходимо определить все бизнес-риски, которые могут возникнуть в системе и оценить их стоимость, затем определить технические риски исходя из выбранных решений и оценить вероятность возникновения этих рисков и степень влияния на бизнес-риски (построить матрицу соответствия). С помощью нескольких итераций, изменяя архитектуру и технические параметры системы, выбрать оптимальный вариант [44].

Приведем небольшой пример: риск "занесение информации об условиях поставки контрагентом в базу данных невозможен". Этот риск оценивается стоимостью эффекта уменьшения затрат на размещение заказа (с помощью выбора наименьшей стоимости доставки). Далее предположим, что в компании одновременно работают несколько менеджеров, которые заносят (корректируют) информацию о контрагенте (поставщике). Например, данный риск может быть вызван выходом из строя сетевого коммутатора. Вероятность выхода из строя коммутатора можно получить из его технических характеристик.

Таким образом, сумма потерь может быть рассчитана как произведение вероятности технического риска на стоимость риска на количество возникновений рисков (количество менеджеров в данном случае). Вслед за этим можно выбрать более надежный сетевой коммутатор, стоимость которого, очевидно, будет выше, но и вероятность возникновения риска меньше. Дальнейшая задача заключается в нахождении оптимума.

В рамках рассмотрения методики пытаться перечислить все технические и бизнес-риски крайне трудоемко. В каждом конкретном случае они могут быть различны. К тому же их стоимость может быть определена в большинстве случаев на основе экспертной оценки исходя из условий и целей внедрения системы на конкретном предприятии.

Проектные риски – группа рисков, которые появляются на стадии проектирования и (или) поставки системы. К ним могут относиться, например, риск устаревания тех или иных программных или технических решений или риски задержки поставки компонентов системы. Учитывая сравнительно небольшой срок, требующийся для внедрения подсистемы планирования закупок, вероятность таких рисков невелика и их можно не рассматривать.

Оценить стоимость организационных рисков можно исключительно экспертно. Многие из них при достаточной вероятности возникновения могут свести весь эффект от автоматизации к нулю или даже выявить вред от автоматизации, поэтому к их анализу необходимо подойти особенно аккуратно. К наиболее очевидным организационным рискам относятся:

• саботаж персонала. Может возникнуть по нескольким причинам, например, боязнь потери работы из-за планируемого сокращения штата, боязнь проявления некомпетентности, боязнь выявления реальных результатов работы того или иного менеджера и др. Данный риск оценивается как 100 % от суммарной стоимости всех источников экономического эффекта;

• передача накопленной в системе информации конкурентам в результате кражи или предательства. Оценить риск можно экспертно, его влияние может быть как нулевым (маловероятно) так и 100 %-ным в зависимости от условий конкуренции в конкретном бизнесе;

• ошибочные выводы, сделанные на основе анализа данных, полученных в результате эксплуатации системы. Вероятность и стоимость данного риска можно попытаться оценить экспертно.

Все компоненты для расчета экономической эффективности определены. Разделим все затраты на текущие (к ним относятся затраты на эксплуатацию и сопровождение), и на единовременные (все остальные затраты). Единовременные затраты будут отражать объем требуемых инвестиций. Результат автоматизации системы планирования закупок определим как сумму полученных экономических эффектов минус общая стоимость текущих затрат и совокупная стоимость рисков. Далее оценка эффективности инвестиционных вложений строится либо путем отношения результата к затратам (или, наоборот, затрат к результату), либо определяется как разница между результатом и затратами. Полученную величину можно сравнивать с результатами расчетов для других вариантов инвестиций. Например, может оказаться, что выгоднее инвестировать средства в развитие торговой сети, а снижение затрат в управлении запасов будет достигнуто при этом за счет увеличения объемов закупок (получение скидок от поставщиков). Также возможен вариант, когда расчет покажет, что на рассматриваемом рынке дешевле отказаться от мелких клиентов, переключившись на другую схему ведения бизнеса.

8. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД И МОДЕЛИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ Структуризация процессов Описание бизнес-процессов начинается с определения стандарта, в котором будет осуществляться моделирование. На сегодняшний день наиболее известным и распространенным является хорошо разработанное семейство методологий IDEF, которое в США является государственным стандартом [21]. Это семейство состоит из методологии функционального моделирования IDEF0 и методологии информационного моделирования IDEF1.

IDEF методологии создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности ICAM. В процессе реализации программы появилась потребность в создании методов анализа процессов взаимодействия в производственных системах. Главным требованием была возможность эффективного обмена между всеми специалистами – участниками программы ICAM. Название IDEF произошло от Icam DEFinition. После опубликования описания стандарта в широкой печати, он стал успешно применяться в самых различных областях бизнеса и показал себя эффективным средством анализа, построения и отображения бизнес-процессов.

С широким применением IDEF связано возникновение основных идей BPR (business process reengineering) – реинжинеринг бизнес-процессов.

В основе нотации и методологии IDEF0 лежит понятие "функционального блока" (рис. 36). Стороны прямоугольника, представляющего функциональный блок, имеют различное значение: верхняя сторона – управление, левая – входные данные, правая – выходные данные (результат), нижняя – механизм осуществления.

Следующим элементом методологии и нотации IDEF является "поток" (также называемое "интерфейсная дуга"), который описывает данные, неформальное управление, оказывающее влияние на функцию, изображенную блоком. Поток можно интерпретировать как объект.

Базовые принципы моделирования IDEF:

• принцип функциональной декомпозиции;

• принцип контекстной программы;

• принцип ограничения сложности.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.