WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 40 |

Если не останавливаться на традиционной функции – мотивации персонала, действительно свойственной руководителю (но выводимой нами «за скобки» нашего подхода к управлению), то в своем анализе управления мы приходим к парадоксальному на первый взгляд выводу:

при традиционно организованном управлении предприятием первое лицо (руководитель) не имеет собственной, уникальной профессио нальной деятельности. То есть, первое лицо не имеет собственных профессиональных понятий, методов и средств – они руководителем заимствуются из профессиональных областей, в которых работают его подчиненные, из экономической, коммерческой, юридической, финансовой, технической и других. Это и делает усилия руководителя в производственном процессе косвенными, опосредованными. Ситуация отсутствия у руководителя профессиональной опоры оказывается для него очень плохой.

В то же время нет сомнения, что деятельность руководителя воспринимается обычно как профессиональная. Например, Т. Питерс и Р. Уотермен упоминают /115/ так называемого профессионального американского менеджера, с деятельностью которого они отождествляют рационалистическую модель построения управления. Правда, Питерс и Уотермен в этом отношении и критикуют современного менеджера (обосновывая тем самым свой взгляд на управление):

· склонность рациональности к консерватизму и негативной позиции;

· рационализм не ценит экспериментирования и непримирим к ошибкам, это в едет к сверхсложности и негибкости;

· рациональный подход не поощряет неформальность;

· рационалистическая модель побуждает пренебрегать значением ценностей;

· в рационалистическом мире мало места для внутренней конкуре нции.

То есть, вывести профессиональность управления из рационалистической модели построения управления довольно проблематично.

Если же профессиональной деятельностью называть просто ту, за которую платят деньги, то по такому признаку практически все области человеческой деятельности подходят под данное определение, включая искусство, спорт, политику и так далее. Поэтому в этом случае в определение той или иной профессиональной области не вносится никаких ограничений – достаточно в любом виде дать ее характеристику и зафиксировать факт оплачиваемости. Если мы примем такую посылку, то у нас не будет никакой возможности заниматься проблемами управления с научных (дисциплинарных) позиций. Поэтому далее будем придерживаться следующего ограничения: любая профессионально выделенная область человеческой деятельности должна иметь собственные:

предмет (объект), средства и методы, определяющие и составляющие ее особенность. Ясно, что следуя такому ограничению сегодня довольно сложно осуществить профессиональное выделение управленческой деятельности.

2.1.11 Трудности управления, специфичные для России [1] Отсутствие в прошлом профессионального подхода к управлению.

Вопросы организации и управления предприятием в России достаточно интенсивно разрабатывались уже с конца XIX века. Однако, созданный в 1920 году А.К. Гастевым Центральный институт труда просу ществовал лишь несколько лет. Вместе с этим фактически были прекращены работы в области управления. Восстановление впоследствии – уже в существенно иной экономической ситуации – Института труда, а также появление многочисленных Институтов повышения квалификации упущенного в должной мере не наверстали. В итоге можно говорить о появлении в среде отечественных специалистов даже своеобразного комплекса «догоняющих», что безусловно имеет негативные последствия.

[2] Отсутствие достаточных условий совершенствования управления.

Серьезной трудностью сегодня является создание в социальной сфере и экономике страны (особенно в государственном секторе) условий для освобождения управленческой деятельности от чрезвычайной внешней регламентации, условий для творческого подхода к построению руководителем собственной деятельности. В недавнем прошлом не только структура предприятия – схема с функциями руководства, служб, отделов, но и должностные инструкции абсолютно всех специалистов предприятия были строго регламентированы. В настоящее время декларативно ограничения организационно-управленческого характера с предприятий сняты, но фактически благоприятных условий еще нет, и прежде всего из-за отсутствия в отечественной культуре наработанных механизмов управления, альтернативных во многом негативным бюрократическим схемам управления советского периода. Практике управления одной профессиональной свободы мало, нужны также и адекватные средства и методы работы, а также возможность их дисциплинарного освоения.

[3] Ломка традиций.

Еще одна трудность становления современной России – преодоление советского менталитета в хозяйственной деятельности вообще и в управленческой деятельности в особенности. Повсеместно можно встретить настроения иждивенчества, нежелания рисковать, безответственность, закрытость и другие отрицательные трудовые качества. Возможно это наиболее сложно преодолеваемая трудность в практике управления.

[4] Преодоление ряда трудностей управления за счет скрытой или явной эксплуатации персонала.

Анализ продолжительности работы сотрудников нескольких российских фирм, специализирующихся на разработке, поставке и обслуживании программных средств, показал, что средняя продолжительность рабочего времени сотрудников составляет от 10 до 12 часов в сутки, часто при одном выходном дне, а временами и вовсе без выходных. Такое положение, конечно, можно отчасти объяснить спецификой данных фирм – наличием у сотрудников в домах компьютеров, а также их увлеченностью работой (среди них действительно нередко встречаются так называемые «трудоголики»). И все же мы видим основное объяснение сложившегося положения в невозможности, а отчасти и в нежелании руководства фирм планировать сложный, во многом творческий труд программистов и математиков, в перекладывании ими ответственности за неизменно появляющийся дефицит времени на плечи сотрудников, отчего у последних возникает постоянная и значительная переработка. Мо жет быть сегодня вновь, как и в прошлом веке, для России становится актуальной борьба человека за 8-часовой рабочий день.

2.1.12 Сложность управления Для оценки уровня сложности решаемых в управлении задач нами взяты данные, приводимые в статье американского исследователя В. Гиббса, касающейся управления проектами /160/. На первом графике из этой статьи (рис. 2.1) на примере сложности программного обеспечения, задействованного в космических программах США, показан рост сложности объектов управления. Масштабы распространения в современном мире информатизации оправдывают оценку проектов именно по этому показателю. Как видим, сложность последнего реализованного проекта «Шаттл» и осуществляемого сегодня проекта космической орбитальной станции примерно на два порядка превосходят сложность первых космических программ.

Млн. команд SPACE STATION SPACE SHUTTL MERCURY GEMINI APOLLO 1960 1970 1980 1990 Рис. 2.1. Рост сложности космических программ США На втором графике (рис. 2.2) показано превышение реального срока (факта) выполнения проекта над его плановым сроком в зависимости от сложности проекта. Как видим, и здесь уже при 80 функциях реальная длительность проекта превышает на 50% плановую, а при наличии более 1000 функций (что соответствует, например, проекту комплексной автоматизации среднего предприятия) реальная продолжительность проекта практически удваивается.

На третьем графике (рис. 2.3) показана зависимость доли аннулированных (незавершенных) проектов в зависимости от их сложности. Как видим, третья часть проектов с числом функций порядка 1000 не завершается, а также не завершается почти половина проектов высокой сложности (число функций более 5000).

Обследование В. Гиббсом 24 ведущих американских компаний по созданию систем распределенной обработки данных показало, что в 55% проектов значительно превышены финансовые расходы, в 68% проектов превышены сроки выполнения и 88% проектов после их завершения, оказалось, нуждаются в значительных доработках.

Число функций 10.5.ПЛАН 2.1.ФАКТ 0 10 20 30 40 50 Месяцы Рис. 2.2. Зависимость сдвига сроков от сложности программ Число функций 10.5.2.1. 0 10 20 30 40 50 % Рис. 2.3. Вероятность незавершенности проекта 2.2 Мифологизированность представлений о деятельности руководителя В настоящее время говорят о мифологизации как о безусловном и благоговейном принятии представлений, которые хотя рационально и не могут быть обоснованы, но которые широко известны и общеупотребимы. Соответственно, говорят также о демифологизации – стремлении к рациональному, логичному объяснению или опровержению сущности унаследованных взглядов и представлений. Один из мотивов нашей работы разворачивается как раз в этом направлении. Деятельность руководителя – мифологизированная область, поскольку во многом она складывалась не как результат научных исследований или инженерного проектирования, но лишь как дань традиции и опыту. Следовательно, управление не свободно от заблуждений. Примечателен уже так называемый закон Феллера, гласящий: «Первый миф науки управления состоит в том, что она существует».

Далее нами приводятся, вероятно, лишь немногие из существующих мифов управления, но несомненно это одни из наиболее устойчивых мифов. Естественно, многие из них таковыми сегодня не считаются, но мы как раз попытаемся указать на необоснованность и несостоятельность ряда представлений об управлении, а тем самым на их мифическую природу.

[1] Миф об управлении с обратной связью.

В профессиональной управленческой культуре существует представление об управленческой деятельности, как о деятельности, ориентированной на некоторый объект (предприятие, организацию,...), причем часто подразумевается использование руководителем так называемой схемы управления с обратной связью (ОС), включающей получение субъектом управления (руководителем) информации о состоянии объекта, принятие решения и выполнение управляющего воздействия на объект. Отметим некоторые моменты, делающие сомнительным отнесение схемы с ОС к сущностным, неотъемлемым свойствам управленческой деятельности (при этом мы не отрицаем «работоспособность» данной схемы в технических областях и кибернетике, в которых она впервые и появилась в формализованном виде).

1. Поскольку в схеме управления с ОС все строится на неизменности функций, характеризующих объект (что и позволяет строить схемы поддержания стабильного поведения объекта при меняющихся внешних условиях), то в управленческой деятельности, предполагающей постоянное изменение «характера» ситуации (структуры, состава значащих параметров, функций объекта и т.п.), подобная схема принципиально не работает. Именно таково положение в реальной практике руководителя.

Вновь процитируем Друкера /63, 62/: «Коммерческое предприятие – вообще любая современная организация – должно быть выстроено таким образом, чтобы изменения для него были нормой и чтобы оно само провоцировало изменения, а не занималось поисками новых форм и решений после того, как изменения уже произошли. Предпринимательская деятельность инициируется внешней средой и направлена на внешнюю среду. Это не вписывается в традиционные представления о сфере деятельности менеджмента».

2. В иерархической декомпозиции предприятия деятельности руководителя и его подчиненных разворачиваются в разных «временах», следовательно асинхронно, различна и динамика принятия ими решений.

Так как схема с ОС является «синхронной» схемой, то из-за этого она оказывается мало пригодной к использованию в организационном управлении. Естественно, наше утверждение справедливо лишь при соблюдении принципов иерархической декомпозиции; однако на практике они редко соблюдаются, отчего наш критический тезис может вызвать недоумение.

3. Топология схемы с ОС не обладает принципиальной для управления асимметрией в отношении «руководитель – подчиненный». Поэтому после простого переименования информационных связей схемы, когда сигнал ОС становится сигналом воздействия и наоборот, интерпретация «перевернутой» схемы как схемы с ОС не менее состоятельна, нежели исходная. Практике известны многочисленные случаи, когда руководитель предсказуем для подчиненных настолько, что последние просто начинают манипулировать (по «перевернутой» схеме) его действиями. Таким образом, схема с ОС не является, по крайней мере, достаточным условием управления.

Идея обратной связи получила необоснованно более широкое распространение, нежели это следовало ожидать от технического понятия.

Современный французский философ Ж. Эллюль в работе «Технологический блеф» объясняет это значительным давлением, которое оказывает на современное мышление так называемая философия абсурда /155+, 267-268/: «Философия абсурда воздействовала в чем-то и на научную рефлексию. Это может показаться невероятным. И все же, если рассмотреть гипотезы последних двадцати лет в физике и биологии, начиная с кибернетических конструкций, идеи обратной связи и главных концепций коммуникации, то удивительно вторжение в исследования таких понятий, как петля обратной связи, завихрение, турбулентность.... В чем, однако, проявляется при этом связь с абсурдом Просто в том, что наблюдается полный переворот понимания порядка явлений.... Шум становится важным фактором, если не решающим, коммуникации.... Беспорядок становится положительным явлением, которое должно быть интегрировано в физическое исследование. И начинают говорить: порядок может родиться только из беспорядка (как в итоге информация рождается из шума).... И я боюсь, что внедрение понятия петли обратной связи в экономическую теорию в итоге оправдывает определенный экономический абсурд».

[2] Миф об объекте управления.

При традиционном разделении в схемах управления объекта и субъекта управления все внимание, все акценты смещены на объект. То есть, часто отсутствует момент рефлексии, когда объектом для субъекта становится он сам. Отчасти следствием такого разделения в управлении является уже отмеченное выше отчуждение руководителя (субъекта) от управляемого им предприятия (объекта).

Следует учитывать, что реально необходимость в управлении возникает не только вследствие внесения в действие неопределенности со стороны осуществляющего его персонала (объекта) и из-за реакции внешней среды, но прежде всего вследствие неопределенности и изменчивости, которые в силу своей человеческой природы вносит в действие сам субъект управления – руководитель. Таким образом, руководитель должен быть объектом своей управленческой деятельности в не меньшей степени, нежели возглавляемое им предприятие, что существенно изменяет всю «картину» субъект-объектных отношений в управлении.

[3] Миф об управлении как о «поведенческой» деятельности.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.