WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 40 |

Перенимать опыт действительно необходимо, но нельзя упускать из виду то, что в этом, по существу, состоит образовательный процесс, а вовсе не управленческий. Постоянно повышать свое профессиональное образование – просто обязанность каждого специалиста и каждого руководителя. Образование необходимо предшествует (и затем сопутствует) любой профессиональной деятельности, но оно никогда не составляет ее сущность. Руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия, и мэр города не может в свой город переносить инфраструктуру другого города, и так далее. Подобные действия не составляют позитивную деятельность руководителя. В свое время Шопенгауэр с сарказмом отмечал /154, 126/: «Большинство людей предпочитает заниматься всем, чем угодно, только не размышлением и раздумьем. Чтобы иметь при этом все-таки еще и возможность действовать, не подвергая себя слишком большому урону, они держатся излюбленной максимы: поступать всегда только так, как поступают другие». И Пастернак в правителях своего времени отметил /111, 96/: «Широта отвлеченной истины ни разу не пережита ими. Это рабы ближайших очевидностей, делающие заключения лишь от подобного к подобному».

Показательна следующая ситуация. Подмечена крайне низкая результативность консультирования западными специалистами отечественных руководителей бизнеса. Называются следующие проблемы, объясняющие данное положение: различие в экономических условиях, языковый барьер, различие в менталитете, неадекватность методов и некоторые другие. Однако, редко называется, на наш взгляд, главная причина явления – отечественный руководитель бизнеса чаще всего не знает, что он хочет от консультанта, а это прямое следствие некомпетентности. Именно неспособность руководителя профессионально проблематизировать (предварительно проанализировав) ситуацию на собственном предприятии приводит консультирование к крайне низким результатам. Похоже сегодня иного руководителя можно сравнить с шарманщиком – человеком без образования и навыков в музыкальном искусстве, однако интенсивно производящем «музыку». Руководитель, не преуспев в постижении существа своего дела, даже сознательно стремится получить некую магическую систему (шарманку!), вращение одной «рукоятки» которой творило бы его дело («музыку»).

2.1.3 Отсутствие адекватных методов и средств В этой трудности также целесообразно выделить несколько сторон.

Прежде всего отметим, что сегодня вкладываемые руководителем в свою деятельность интеллектуальные усилия по результатам совершенно недостаточны, и это во многом следствие его слабой «вооруженности». В этой связи Друкер замечает /63, 190/: «Работа над повышением производительности работников умственного труда только начинается. В 2000 году мы находимся примерно там же, где находились работники физического труда (по производительности) в 1900 году».

Уже то, что доминирующие формы работы руководителя – совещание и консультирование, указывают на эту ситуацию, поскольку ни совещание, ни консультирование в большинстве случаев нельзя отнести к достаточно эффективным формам работы. Хочется обратить внимание, например, на то, как мало времени отводится коллективному обсуждению профессиональных проблем у специалистов, и это понятно – ведь они, в отличие от руководителей, обладают другими и исключительно эффективными средствами работы, сегодня вплоть до моделирования сложнейших объектов и процессов на индивидуальных автоматизированных рабочих местах. В то время как в управлении, как отмечает американский исследователь Минцберг /64/: «Информация менеджером добывается одним и тем же способом – из устного сообщения. Его решения касаются новейших технологий, но процедуры собственной работы те же, что и 100 – 1000 лет назад. Даже компьютер не оказывает влияние на методы работы менеджера».

Слабость (если не сказать – порочность) совещательной формы работы проясняет, хотя и с несколько неожиданной стороны, следующее высказывание Шопенгауэра /154, 217/: «Что касается общительности людей, то она зависит от их неспособности переносить одиночество, а в нем – себя самих. Именно пустота и пресыщение гонят их как в общество, так и за границу, заставляя пускаться в путешествия. Им недостает внутренней силы сообщать себе собственное движение...

По этой же причине они нуждаются в постоянном возбуждении извне, притом в самом сильном, то есть исходящим от им подобных существ. Без этого их дух впадает в гнетущую летаргию».

Еще одну сторону рассматриваемой трудности практики управления раскрывает следующая метафора. Руководителя сегодня можно сравнить с шахматистом, играющим вслепую. Действительно, руководитель не имеет никаких профессиональных средств, кроме вороха чаще всего не им подготовленных и не на него ориентированных документов.

У него нет своего рода «шахматной доски», соответственно, ему не в чем «материализовывать» свою профессиональную деятельность, как следствие – он действует «вслепую». В итоге, насколько шахматист слабее играет «вслепую», нежели за реальной доской (а большинство играющих в шахматы даже вообще этого не могут делать! ), настолько сегодня руководитель работает слабее гипотетически возможного случая своей вооруженности адекватными средствами.

Может показаться удивительным, но массовое неумение управлять в современном мире мы даже не замечаем – так сильна «замыленность» наших глаз именно этой массовостью.

Серьезная и пока еще даже должным образом не оцененная трудность в управлении – отсутствие адекватных средств автоматизации (информатизации) деятельности руководителя. По меньшей мере через это сегодня управление лишено одной из самых привлекательных и перспективных сторон современной профессиональной деятельности. Но самое опасное в том, что в какой-то степени руководитель уже выпадает из интенсивно формирующейся общепрофессиональной информационной среды.

Практика также показывает, что при всем изобилии встречающихся в литературе методов и схем управления, реальное их использование как раз остается очень бедным. Об относительно «живой» ситуации можно говорить только по отношению к академическим кругам и крупному бизнесу. Последний, имея финансовый «жирок», может позволить себе эксперименты с теоретическими наработками в управлении, большинство же руководителей опирается в своей деятельности больше на опыт, нежели на теории и методы. И это нельзя объяснить невежеством руководителей – многие из них открыты новациям в управлении, но беда в том, что большинство методов и схем либо достаточно просты и даже примитивны и поэтому давно эмпирически освоены и используются руководителями в своей практике (например, матричное управление, никак не называясь, уже десятки лет используется в организации работ на отечественных предприятиях), либо, наоборот, не соответствуют большой сложности задач и проблем практики, а такова ситуация у руководителей большинства отечественных предприятий на рубеже столетий.

Что касается именно средств (а не методов), то в этой части деятельность руководителей особенно бедна. По сути совершенствование затрагивает сегодня только средства связи и транспорта – то, что работает лишь на коммуникацию руководителей. Естественно, эти средства далеко не в полной степени решают инструментальные проблемы управления.

2.1.4 Трудность преодоления цейтнота Давно и повсеместно подчеркивается, что перспективные, стратегические проблемы предприятия являются приоритетными для руководителей, и все же эти приоритеты на практике не осуществляются. И это происходит, опять же, не из-за их непризнания самими руководителями, но лишь в силу чрезвычайной загруженности последних текущими, оперативными («актуальными сейчас») вопросами. В результате руководитель зачастую (и поневоле) превращается в некоего «имитатора», в человека, скорее демонстрирующего активную и актуальную деятельность, нежели выполняющего ее по существу.

Трудность преодоления цейтнота существующими подходами к управлению не снимается. Более того, некоторые популярные управленческие новации, типа поведенческих теорий управления, провозглашающих ориентацию на человека (причем, человек в них – это подчиненное лицо, сам же руководитель всегда остается «за скобками»), при определенных условиях такое положение могут даже ухудшить, поскольку смещают акценты на поведенческие проблемы подчиненных, которыми и без того деятельность руководителя перегружена и которые отчасти и порождают цейтнот. Действительно, оперативная работа руководителя – это чаще всего либо непосредственно проблемы подчиненных, либо их проблемы по преимуществу.

Анализ данной трудности, однако, показал, что, с одной стороной, цейтнот действительно вызывается наличием у руководителя большого объема оперативной работы, но, с другой стороны, обнаружено, что многие руководители не видят достаточно ясную альтернативу этой «текучке», то есть, они не вполне понимают чем бы загрузили рабочий день в отсутствии у них привычных оперативных обязанностей. И действительно, оперативная работа понятна, разнообразна и конкретна, то есть, в определенном отношении легка, к тому же своей публичностью она содействует поддержанию положительного имиджа руководителя. Работа же на перспективу – абстрактна и неопределенна, в некотором смысле однообразна, требует длительного напряжения буквально по каждой возникающей здесь проблеме, то есть эта работа трудна, а к имиджу руководителя в лучшем случае нейтральна.

Правда, напряжение, которое сегодня вызывает у руководителей проработка стратегических аспектов деятельности предприятия, косвенно свидетельствует об определенной профессиональной (дисциплинарной) «незрелости» самого управления. Как заметил В.Г. Белинский в ходе своего исследования творческого восхождения А.С. Пушкина /30, 466/: «... где видно усилие, там еще нет достижения; достигнуть желаемого – значит спокойно, свободно, следовательно, без всяких усилий, овладеть им». Повсеместно наблюдаемые незначительные результаты при огромных затрачиваемых усилиях в управлении как раз свидетельствуют о том, что этой деятельности не хватает достижения таких профессиональных высот, при которых ее субъектами ожидаемое достигалось бы профессионально свободно, без надрывов и героических усилий.

2.1.5 Трудность достижения целостности Эта трудность проявляется в следующих двух моментах. Для иллюстрации первого сошлемся на слова американского исследователя М. Месаровича /94/: «В настоящее время уже довольно ясно, что систему нужно проектировать как целое, а не начинать с процесса и затем лишь добавлять необходимое управление. Несмотря на то, что можно привести примеры, в которых при проектировании технологии процесса учитывается и наличие управляющих подсистем, общесистемный подход, не делающий никакого разделения, все еще не реализован». К сказанному можно лишь добавить, что проблему составляет не только осуществление, но также и само понимание данного тезиса. Вряд ли многие сегодня сознают необходимость, актуальность преодоления отмеченного Месаровичем разделения, то есть выдерживания целостности выстраиваемого объекта, деятельности (системы – у Месаровича).

Второй момент нарушения целостности состоит в том, что деятельность руководителя обычно многоцелевая, разнохарактерная по предметам, направлениям и исполнению. И прежде всего бросается в глаза отсутствие «профессиональной» целостности (и это отмечалось нами не раз), что в итоге не дает достичь руководителю и результативности.

Как мы покажем далее, введением в работу понятия миссии предприятия данная трудность не преодолевается.

2.1.6 Невозможность экономического действия Макс Вебер указывает на то, что /81, 129/: «действие может именоваться экономически ориентированным постольку, поскольку, в соответствии с его субъективным значением, оно удовлетворяет потребность в выгоде.... Экономическое действие – это способ контроля над ресурсами со стороны актора, который в своих главных побуждениях ориентирован на экономические цели.... Рациональное экономическое действие предполагает рациональную инструментальность».

Вебер в своей работе уделяет существенное внимание различению понятий «экономики» и «технологии» – первое ориентировано на значение и цель действия, второе – на средства достижения цели. Однако, в контексте проблем управления мы не поддерживаем такую дихотомию, предполагающую некое подчиненное положение техники, и скорее допускаем общую целенаправленность и экономического, и технического действий, а также скорее их взаимодополняемость в рамках некоего целого, нежели соподчиненность.

Но данное обстоятельство сейчас для нас не столь существенно, важнее отметить то, что всякий раз, когда мы рассматриваем экономическое действие, с необходимостью предполагается и некоторое более общее действие, включающее, в том числе, и техническое действие. То есть, в практике невозможно осуществить чисто экономическое действие.

Замечание. Логично дальнейшее обобщение – требование к рассмотрению кроме технического также социального и других действий в рамках целостности практического действия. В частности, Вебер предполагал в развитии темы для действия три характеристики: экономическую, социальную и техническую. Таким образом, предполагая подобную «полноту» в принципе, мы ее не осуществляем исключительно из-за ограничения своего предмета данного исследования.

Следование определенному единству технического и экономического мы замечаем, например, у методолога техники Януса Дитриха /61, 152/: «Можно отметить два основополагающих правила технического действия, получивших значение экономических законов: 1) получение желаемого эффекта при минимуме затрат и 2) получение максимального эффекта при использовании заданных ограниченных ресурсов».

Возвращаясь теперь к нашему предмету – деятельности руководителя – мы должны констатировать, что, не осуществляя в своей деятельности технических, то есть инструментальных, операциональных действий, традиционный руководитель вынужденно не осуществляет и экономические действия. В результате он оказывается отчужденным от реальных экономических процессов предприятия. В действиях современного руководителя нет выгоды как субъективного значения (Вебер), выгода руководителя лишь некоторым образом увязана с рядом результатов деятельности предприятия и, отчасти, с осуществлением миссии предприятия, но не тождественна ей («руководителя-собственника» мы здесь не рассматриваем; заметим лишь, что в этом случае управленческая ситуация менее «искаженная», но именно против нее работает отмеченное Б.З. Мильнером разделение управления и капитала).

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.