WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 40 |

И более того, выход из одного рода деятельности в другой является вообще иррациональным моментом. Это означает, что невозможно логически, рационально найти и обосновать переход от сформулированной неудовлетворенности практика к постановке конкретной инженерной задачи. Возможна определенная аналогия междеятельностного перехода (перехода от неудовлетворенности практика к постановке инженерной задачи или перехода от неудовлетворенности проектировщика к формулировке научной проблемы) с «логическим разрывом», о котором говорит Полани /116, 180/: «Подлинное открытие не есть строго логический акт, и соответственно препятствия, которые приходится преодолевать при решении задач, можно назвать «логическими разрывами», о величине которых можно судить по степени изобретательности, требующейся для решения проблемы. В таком случае озарение – это скачок, посредством которого преодолевается пробел». Правильно поставленная инженерная задача и точная формулировка научной проблемы – это как раз моменты таких логических разрывов, требующие для своего преодоления вот этого «озарения».

Отсюда мы делаем важный вывод: два субъекта – практик и проектировщик – с рафинированной деятельностью у каждого (с практикой и проектированием, соответственно) в принципе не могут стыковать свои деятельности для достижения какой-либо общей цели. Поэтому переход между деятельностями может быть реализован только одним и таким субъектом, деятельность которого охватывает оба вида деятельности, в нашем случае – и практику, и проектирование. Переход осуществляется посредством неартикулированной, иррациональной, интуитивной деятельности, которая, очевидно, неделима и может быть осуществлена лишь одним и конкретным субъектом.

Еще несколько замечаний по методологической схеме.

Существенно различаются продукты трех родов деятельности в своем институциональном статусе (в своем утверждении, признании).

Если для подтверждения состоятельности некоторого артефакта (инженерного средства или метода) достаточно единственной демонстрации его успешного использования (работоспособности), и никакие сколь угодно многочисленные демонстрации его непригодности в других случаях не являются опровергающими данный артефакт – это лишь демонстрирует сужение области его приложения и не более, то научное ут верждение (закон, принцип, теория, формула, другой продукт науки) опровергается уже единственным фактом, демонстрирующим его недостоверность, и эту ситуацию не поправляют сколь угодно многочисленные факты, подтверждающие выдвинутое утверждение. И в этом смысле (институциональности) продукты человеческой практики вообще не требуют какого-либо признания – они институциональны по определению, поскольку востребованы и обращены к «своему» субъекту, соответственно, не могут быть не признаны.

Можно также заметить, что субъекты выделенных нами трех родов деятельностей (и сами деятельности) различаются и в некотором общем, мировоззренческом смысле: субъект практики – это «человек действующий», субъект инженерии – это «человек созидающий», а субъект науки – это «человек понимающий» («человек, выслушивающий свидетелей» по Канту).

Ясно осознаваемое выделение и различение практики, инженерии, науки, а также и методологии (философии) важно в связи с тем, что очень много значимых для науки идей можно почерпнуть в философии, для инженерии – в науке, а для практики – в инженерии. Однако, это еще довольно редко происходит – междеятельностный переход преодолеть очень сложно. Также все меньше на решение данной проблемы работает и современное образование, которое становится все менее академическим (фундаментальным), а значит у специалиста (субъекта практики или инженерии) сегодня все меньше шансов на плодотворное использование идей науки и тем более философии.

Логика наших дальнейших исследований в данной работе полностью соответствует описанной методологической схеме. Глава 2 и начало главы 3 посвящены анализу проблем сложившейся практики управления. В главе 3 обсуждаются основные идеи и особенности практики рефлексивного управления. В главе 4 обсуждается возможность научных оснований рефлексивного управления и антропологические явления (явления человеческой деятельности), которые мы кладем в основание инженерии (косвенно – и практики) рефлексивного управления. В главе рассмотрены некоторые проблемы инженерии рефлексивного управления, описаны существенные моменты методики построения деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления, а также обсуждаются некоторые проблемы автоматизации управленческой деятельности в концепции рефлексивного управления. Работа носит концептуальный характер, затрагивает все стороны управления и составляет по сути некую новую парадигму управления.

2 Проблемы практики руководителя 2.1 Выделение актуальных трудностей практики руководителя – обозначение «ценностной» позиции исследования Понятие трудности мы отличаем от понятия задачи и понятия проблемы. Трудность возникает в ситуации, когда у субъекта управления (руководителя) отсутствуют профессиональные средства для ее преодоления, разрешения. А задачи и проблемы решаются как раз в профессиональных рамках. Таким образом, трудность – своего рода внепрофессиональное понятие, поскольку выводит деятельность за эти рамки. При этом речь будет идти только о так называемых принципиальных, закономерных трудностях управления, то есть таких, которые не порождаются особенностями конкретного субъекта управления (недостатком образования, компетентности, плохой коммуникативностью, «неблагоприятными» чертами характера и т.п.) и не являются следствием каких-то особых внешних обстоятельств (неблагоприятной конъюнктурой рынка, жесткими ограничениями по каким-то параметрам на хозяйствование со стороны государства, резким удорожанием сырья, ужесточением требований экологической безопасности и т.п.), но носят необходимый характер, то есть, возникают у каждого субъекта управления и не преодолеваются сложившимися подходами к управлению в принципе, а следовательно с необходимостью ухудшают результативность управленческой деятельности.

2.1.1 Трудность преодоления отчуждения В управлении отчуждение довольно разнообразно. У руководителя (субъекта управления) отчуждение возникает из-за отсутствия понимания и достаточной информированности в содержании и проблемах деятельности подчиненных. У подчиненного – из-за аналогичного положения последнего в отношении деятельности руководителя. Есть, однако, и существенное различие в отчуждении у руководителя и у подчиненного.

Руководитель некомпетентен в деятельности подчиненных из-за «физической» невозможности вникнуть в их профессиональные проблемы. Даже непосредственно подчиненных лиц у руководителя, как правило, несколько, причем, они имеют разную специализацию – это и экономист, и бухгалтер, и инженер, и снабженец, и юрист, и другие специалисты.

К проблемам же самого руководителя считается, что подчиненные не имеют никакого отношения просто «по определению». Отчуждение подчиненных по отношению к деятельности руководителя часто даже не воспринимается как преодолеваемое негативное явление, то есть как проблема.

Приведем имевший место в недавней государственной практике пример взаимного отчуждения руководителя и подчиненного.

Одно время широкую огласку получили разногласия, возникшие между мэром Москвы и председателем Государственного комитета по имуществу по поводу механизма приватизации столичных предприятий. Мэр требовал включения для этого особого механизма, отличного от общегосударственной схемы приватизации, разработанной председателем Государственного комитета по имуществу. Последний с этим не соглашался. Президент для разрешения конфликта направил материалы своему помощнику по экономическим вопросам, который позже в беседе с журналистом об этом случае вспоминал примерно так: «Приносят мне кипу бумаг по этому делу с метр высотой и дают недели срока для оценки возникших противоречий и поиска возможных решений. Вижу, что за недели возможно только бегло познакомиться с материалом, но никак не проанализировать его – собственных и совершенно неотложных дел невпроворот. Что делать Принимаю решение: складываю материалы в дальний угол шкафа, начинаю ждать, авось само все уляжется. Потекли дни, президент время от времени интересуется – как идет работа по спору «мэр – председатель», отвечаю – работаем. И ничего не делаю в этом направлении. Вопросы по этому делу президент со временем стал задавать все реже, появились новые проблемы, более для него актуальные.

Конфликт, как я и ожидал, со временем разрешился сам собой, и теперь говорить о нем, как об актуальном уже не приходится». Вот такое признание.

Этот пример из практики отношений руководителя с подчиненным (президента со своим помощником) иллюстрирует, с одной стороны, отчуждение руководителя от работы, выполняемой его подчиненным, – руководитель не знает ни загруженность подчиненного, ни его исполнительность, ни его компетентность, ни состояние порученной ему работы;

с другой стороны, встречное отчуждение – безразличие подчиненного к деятельности (проблемам) руководителя.

В подобных описанному конфликтах руководителя (здесь президента) в действительности больше должно интересовать даже не столько само разрешение конкретного конфликта, сколько природа его возникновения. Ему должно быть важно видеть существо происходящего, делать выводы и впредь по возможности аналогичные конфликты не допускать.

Но такого видения ситуации у президента нет, а помощнику оно и вовсе чуждо, как следствие, он в разрешение проблемы ничего полезного и не вносит.

Сегодня сложилась такая установка, что руководитель должен понимать всех, а до его проблем дела нет просто никому. Отчуждение специалистов (подчиненных лиц) по отношению к руководителю делает в их глазах его деятельность профессионально мало привлекательной и сильно недооцененной.

И хотя сложившееся положение часто считается вполне естественным и обоснованным, и даже часто «устраивающим» обе стороны, но в некоторых организационных и управленческих подходах есть попытки взглянуть на него как на проблемное и предложить схемы, преодолевающие отчуждение в деятельности руководителя и подчиненных. Сюда можно отнести некоторые популярные методы и приемы японского менеджмента /99/: кружки качества; включение рядовых специалистов в решение стратегических проблем предприятия – через рассылку им исходных рабочих материалов с последующим опросом предложений; размывание жесткой иерархии в структуре предприятия за счет большей доступности руководителей; ориентацию на «духовное единство» и другие. Относительно очень многих из подобных схем и приемов работы можно отметить следующее: они в конкретных случаях действительно могут работать (снимать отчуждение) и это положительно, однако многие такие идеи по умалчиванию предполагают наличие специфических условий их реализации (определенные традиции, систему воспитания, жизненный уклад, менталитет, систему вероисповедания и др.), поэтому ни одна из подобных схем не нашла достаточно широкого распространения. Как правило, подобным схемам и методам несвойственна универсальность.

Приведем для прояснения также и пример обратной ситуации, в которой отчуждение начальника к подчиненным полностью преодолено.

Бригадир строителей «заводит» (кладет) угол – самая ответственная работа у каменщиков, одновременно он следит за квалифицированными рабочими – они «поднимают» оконные проемы, за другими каменщиками – они «гонят» стенки, за крановщиком и подсобными рабочими, за бетономешалкой и подъезжающими машинами, визуально контролирует качество и общий ход работ. В таком бригадире мгновенно отзывается любое отклонение в производственном процессе – столб «винтом», задержанный раствор или «заваленная» стенка. Бригадир с производственным процессом здесь одно целое, у него такое ощущение, что он работает не только своей, но и двумя десятками пар рук своих подчиненных, ощущение такое, будто это он сам возводит все здание. В таком положении действия бригадира всегда адекватны и своевременны.

Об отсутствии именно такого (как у бригадира) профессионального «ощущения» единства с производственным процессом (деятельностью подчиненных) и говорит отчуждение руководителя. И трудность преодоления отчуждения обычно тем актуальнее и сложнее, чем выше положение, занимаемое руководителем.

Нельзя считать преодоленным и следующий давно замеченный недостаток /77/: «в бюрократической системе управления личность и ее должность разделены», фактически, в нем также заключен момент отчуждения – субъекта от занимаемой должности.

На отчуждение руководителя работает и происшедшее в XX веке так называемое разделение «управления» и «капитала» (отмеченное Б.З. Мильнером как позитивное явление, но надо понимать оно таково только в экономическом контексте). В случае такого разделения отчуждение не возникает, если совет директоров («капитал») выделился в отдельный верхний уровень управления фирмой и осуществляет вполне определенную и специфическую управленческую деятельность (управление капиталом), а президент фирмы («управление») становится тогда подчиненным лицом со всеми формальными отношениями к верхнему уровню. Если же отмеченное разделение не «нагружает» совет директоров управленческой деятельностью, но сохраняет за ним лишь ограничительные и контрольные права и функции по отношению к президенту, то ситуация оказывается нелишенной управленческих противоречий и может рассматриваться во многом как негативная.

2.1.2 Трудность достижения компетентности Руководитель часто не может принять правильное решение и действовать адекватно ситуации из-за недостаточной компетентности. В жесткой ситуации конфликта оказывается, что ему просто не на что опереться. Причем, даже полная информированность руководителя не исправляет данную ситуацию, поскольку информированность далеко не тождественна профессиональной компетентности.

В миниатюре подобное положение с некомпетентностью отмечено еще Л. Толстым: «Вошел секретарь с фамильярной почтительностью и некоторым, общим всем секретарям, скромным сознанием своего превосходства перед начальником в знании дел, подошел с бумагами к Оболенскому и стал, под видом вопроса, объяснять какое-то затруднение». /«Анна Каренина»/ Недостаточная компетентность приводит к тому, что наиболее распространенным способом действия у современного руководителя стало действие по образцу. Найдено даже оправдание этому – «А зачем изобретать велосипед». Стало быть, если есть где-то (а считается что практически всегда есть) преуспевающее предприятие, родственное нашему «отстающему», то нужно знакомиться и перенимать опыт.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.