WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 40 |

Подобное перечисление характеристик не может дать исчерпывающее описание сущности предприятия, например, такие характеристики, как корпоративная культура предприятия, политический и экономический контекст в окружении предприятия, непредсказуемые колебания рынка и подобные обычно не удается предвидеть и задать формально, но они важны, поэтому в форме некоего латентного знания вместе с формально описанными характеристиками они включаются руководителем в целостную картину деятельности предприятия.

Пространство деятельности позволяет субъекту оценивать свою деятельность в каждом ее моменте и принимать адекватное решение по дальнейшему движению. Таким образом, пространство деятельности становится своеобразным пространственным и временным представлением деятельности субъекта. Для руководителя пространство деятельности – то самое «шахматное поле», отсутствие которого мы отметили раньше как существенный недостаток традиционно построенного управления.

Через выделение в деятельности руководителя понятий цели и действия в ней осуществляется еще два вида декомпозиции – аддитивная декомпозиция и стратификация.

Аддитивная декомпозиция осуществляется заданием нескольких целей (точек в пространстве деятельности), что разбивает текущее осуществление деятельности на выполнение нескольких действий по достижению этих целей. Совокупность текущих действий (целей) дает некую общую текущую картину деятельности (отсюда термин аддитивная – складываемая). Отсутствие у субъекта целей – признак кризиса или, по крайней мере, большого затруднения, означающих невозможность им эффективно осуществлять свою деятельность.

5.2.3.2 Делегирование руководителем фрагментов своей деятельности. Критерий делегированной деятельности Критерий делегированной деятельности – это элемент деятельности руководителя, посредством которого он включает деятельность подчиненного лица в свою собственную деятельность.

Далее приводится примерное описание критерия делегированной деятельности (КДД).

КДД реализуется как формальное описание первым лицом делегируемого элемента своей деятельности. В этом описании:

1. отражается то содержание, воплощение которого руководителем ожидается от делегированной деятельности, только на этой основе у руководителя появляется возможность осуществления и собственной деятельности (делегированная деятельность не самоцель, какого бы высокого уровня она ни была);

2. структура КДД адекватна структуре деятельности самого руководителя;

3. динамические параметры КДД («событийность» делегированной деятельности) ориентированы на динамику деятельности руководителя;

4. оценка руководителем делегированной деятельности достигается не только посредством ее КДД, но в контексте деятельности компании в целом (равно и у субъекта делегированной деятельности самооценка определяется его деятельностью в целом, а не только теми параметрами, которые выносятся в КДД); таким образом, оценка руководителя и самооценка субъекта делегированной деятельности в принципе могут не совпадать (разные контексты, компетентность, соответственно могут быть разными и оценки); это расхождение оценок – не катастрофа, не абсурд, не чей-то «злой умысел», но «штатная» ситуация; естественно, нужно стремиться к идеалу – совпадению оценок (полному взаимопониманию руководителя и подчиненного).

5.2.4 Содержание деятельности руководителя Выполненная на предыдущем шаге процедура «освобождения» руководителя имеет одно важное следствие – руководитель теперь остается в профессиональном одиночестве перед проблемами предприятия (предприятия, взятого как целое). Но это совершенно точная профессиональная позиция субъекта управления – ведь теперь руководитель и проблемы имеет исключительно своего уровня, то есть это уже ограниченный круг вполне специфических проблем управления. Естественно, в этой ситуации прежде всего возникает вопрос о содержании деятельности руководителя в КРУ.

Опираясь на данное нами определение рефлексивного управления, а также на использованную нами методологическую схему управления мы можем обозначить основные компоненты деятельности руководителя:

· формирование востребованности, на которую ориентируется деятельность предприятия;

· построение концептуального предприятия (в абстрактных понятиях), удовлетворяющего данную востребованность;

· выстраивание отношений с подчиненными лицами, суть – интерпретация абстрактных понятий концептуального предприятия конкретной деятельностью подчиненных лиц;

· развитие деятельности предприятия.

Наверное следует подчеркнуть, что перечисленные компоненты деятельности не выстраиваются в соответствующую последовательность так, что после формирования востребованности, а затем построения концептуального предприятия и далее отношений с подчиненными лицами, данные компоненты перестают быть актуальными для руководителя. Нет, они таковыми и остаются – востребованность развивается, сменяется и множится, соответственно, адекватно этому эволюционирует и концептуальное предприятие, отношения руководителя с подчиненными лицами. Можно сказать, что через компонент развития руководитель вновь и вновь возвращается ко всем компонентам собственной деятельности. Однако, компонент развития содержит и собственные моменты, которые непосредственно не сопряжены с востребованностью и концептуальным предприятием. К ним можно отнести собственное смыслоопределение руководителя, развитие его мировоззренческих представлений, изменение критериев и оценок разных направлений своей деятельности, образовательный компонент. Таким образом, компонент развития существенно влияет на все другие компоненты деятельности руководителя и обретает для него ключевое значение.

Обращаясь к традиционному вопросу: «Специализируется или нет деятельность руководителя той областью, в которой осуществляется» в контексте КРУ на него можно ответить следующим образом.

Выделенные нами ранее две стороны деятельности руководителя – «понимающая» и «инструментальная» – отличаются между собой в том числе и специализированностью. «Инструментальная» сторона всегда специализирована той областью, в которой работает предприятие (строительство, химия, транспорт, машиностроение и т.д.), то есть инструмент руководителя – отраслевой продукт и, конечно, специализирован, а вот «понимающая» сторона руководителя является универсальной – она обращена на принципиально не специализируемую человеческую практику.

Таким образом, деятельность руководителя, с одной стороны, специализирована и здесь руководитель как бы входит в круг соответствующих специалистов, но, с другой стороны, она не специализирована, что отличает его от специалистов. Пребывание в этих двух ипостасях для руководителя принципиально.

5.2.3.3 Формирование востребованности В осуществлении этой функции (компонента своей деятельности) руководитель исходит из трех моментов:

1) смысла собственной деятельности, он же смысл деятельности предприятия;

2) состояния среды, в которой пребывает предприятие;

3) производственных возможностей предприятия.

Данная функция становится наиболее актуальной при ясно обозначенном руководителем смысле деятельности и при наличии у предприятия достаточного производственного потенциала. Акценты деятельности в этом случае смещаются на поиск экономически и социально значащей востребованности, которая бы входила в смысловой контекст и содействовала загрузке производственных ресурсов предприятия. Абсолютная необходимость задействования всех трех указанных компонентов (фактически следует из требования целостности) не позволяет отнести данную функцию к категории маркетинговых. Маркетинговые функции (равно как и производственные функции) при формировании востребованности будут лишь вспомогательными. Отсюда следует то, что данная функция относится исключительно к компетенции первого лица предприятия.

5.2.3.4 Построение концептуального предприятия Построение концептуального предприятия (КП), удовлетворяющего сформированной востребованности, – следующая основная функция деятельности руководителя в КРУ. Надо заметить, что, фактически, построение КП включает также и описанное выше так называемое «освобождение» руководителя. Причем, при построении предприятия «с нуля» КДД вовсе не будут самыми первыми понятиями, которые появятся у руководителя. Однако, мы в разворачиваемой здесь логике построения КП предполагаем ситуацию, когда у руководителя уже существует некое действующее физическое предприятие и некоторое предпочтительное его представление. Именно в этом случае есть смысл руководителю начать работу сразу с формализации отношений с подчиненными – это позволит ему отчасти снять с себя традиционные функции физического предприятия (в этом «освобождение»), а также в процессе выстраивания отношений через КДД учесть в них свои текущие предпочтительные представления о предприятии (а это уже момент строительства КП – появление КДД как первых абстрактных понятий руководителя).

Мы уже подчеркивали, что инженерное средство не может быть однозначным, поэтому и в нашем случае КП, как инженерное средство, может иметь самое разное воплощение. Но, наверное, самое естественное решение – реализовать наш артефакт с названием «КП» буквально как некое предприятие. То есть, можно выстраивать КП как объект со структурой «канонического» предприятия. Так мы далее и сделаем, но сейчас еще раз подчеркнем, что в принципе возможны альтернативы, так, вместо «предприятия» в качестве средства осуществления субъектом управления своей деятельности можно было бы использовать артефакт (КП) со структурой некоего вычислительного средства или, например, со структурой конвейера или со структурой «шахматная партия» и т.д. Наш выбор отчасти понятен, но мы не думаем, что он чем-то принципиально лучше любой из указанных альтернатив. Таким образом, дальнейшее разворачивание методики будет осуществляться как построение руководителем некоего специфического предприятия, субъектом деятельности которого будет он сам, и только он один.

КП можно представить схемой, вынесенной на рис. 5.3. КП имеет следующие наиболее общие компоненты и функции:

1) Смысловое разворачивание деятельности руководителя (смысловой компонент).

[1] Личная неудовлетворенность – необходимое исходное условие построения и совершенствования деятельности руководителя.

[2] Обнаружение субъектом самого себя в снятии неудовлетворенности.

[3] Постижение смысла деятельности.

[4] Построение пространства деятельности.

[5] Постановка целей и описание действий по их достижению.

[6] Навигация по целям.

2) Построение функциональной структуры деятельности (исполнительский компонент).

[1] Классификация операций.

[2] Унификация описания операций и функциональных боков.

[3] Построение структуры КП.

3) Разработка технологии достижения целей (технологический компонент).

4) Рефлексия над деятельностью (рефлексивный компонент).

[1] Фиксация состояния деятельности.

[2] Навигация по деятельности.

[3] Рефлексия над деятельностью.

[4] Развитие деятельности.

Смысловой компонент Фиксация неудов- Постижение Построение Постановка КП летворенности смысла пространства целей Технология Рефлексия Интерпретация действий (целей) в операциях Анализ состояния, в операционной структуре КП совершенствование Исполнение деятельности Функциональный блок (операции блока: Оп1,...)...

N Рис. 5.3. Схема КП (схема деятельности руководителя) Таким образом, в КП мы включили так называемый «смысловой компонент», который содержит уже описанные выше функции. В данном направлении (компоненте КП) осуществляется смысловая и содержательная разработка деятельности. Мотивы, идеи и проблемы, связанные с совершенствованием смысла и содержания деятельности, могут возникать в самых разных контекстах (компонентах) работы, но в рациональной форме – в понятиях и процедурах – они реализуются исключительно в данном компоненте.

Здесь еще только отметим то, что при постановке цели (при определении важнейшего элемента работы) желательно выдержать следующие условия:

· цель не должна быть столь приближена к текущему положению, то есть значения ее базовых характеристик не могут быть столь малы, чтобы она стала малозначимой (не следует, например, устанавливать цели, выполнимые через несколько часов или даже через 1,2,3 дня);

однако, при работе с компьютерной моделью интервалы могут быть существенно сокращены;

· с другой стороны, цель не должна быть настолько удалена, чтобы ее достоверность – установленные значения ее характеристик – стала сомнительной;

· цель должна быть однозначной (не следует ставить задачу, предполагающую «убить двух зайцев», «два зайца» – это всегда две задачи);

· цель по возможности не должна иметь пустых (не установленных) значений характеристик (координат пространства); если пустые значения в целях встречаются часто, то это говорит о неудовлетворительно выбранных координатах пространства, следует вернуться к их уточнению;

· как правило, все текущие цели взаимозависимы, то есть в описании их координат указываются значения, достигаемые в данной цели, но содержательно ориентированные на другие («высшего порядка») цели;

значение координаты, не ориентированное на другую цель является «самоценным» (обладает «конечной» значимостью);

· следует остерегаться большой вложенности и разветвленности целей, поскольку многие понятия, возникающие в ходе осуществления деятельности, могут субъектом неоднократно уточняться и их преждевременная интерпретация подчиненными целями (а цель понятие формализованное) может вызвать развал значительной части дерева целей, в построение которого всегда вкладываются значительные усилия.

Построение деятельности на множестве целей и действий можно представить как разработку своеобразной конструкции деятельности субъекта управления. Действительно, в рефлексивном управлении по отношению к традиционному конструированию можно провести следующую аналогию:

· цель нижнего уровня – аналог детали;

· описание цели, как точки в пространстве деятельности, аналогично чертежу детали в декартовом пространстве;

· связи между подчиненными целями аналогичны конструктивным отношениям между деталями в сборке; таким образом, цели промежуточного и верхнего уровней – аналоги узлов (сборок);

· деятельность в целом, представленная в пространстве деятельности, аналогична изделию, представленному его сборочным чертежом.

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.