WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 40 |

При рефлексивном управлении стратификация достигается автоматически, так как при выстраивании отношения «руководитель – подчиненный» через критерий делегированной деятельности характер деятельности подчиненного (интерпретатора данного критерия) становится принципиально отличным от характера деятельности его руководителя, у которого этот критерий есть лишь элемент деятельности, лишь отдельное понятие в ряду многих других, используемых в рамках концептуального предприятия. Подчиненный же разворачивает делегированный ему критерий (понятие) в целую деятельность, которая «персонифицируется» им до такой степени, что о ее характере (но только в части реализации) руководитель может не иметь никакого представления. Так мы приближаемся к иерархии деятельностей с ключевой характеристикой – стратифицированностью уровней. Понятно, что при такой структуре абстрактность деятельностей (их понятий) возрастает к верхним уровням, а степень конкретности возрастает к нижним.

Важный практический результат, который достигается стратификацией – сокращение числа уровней и служб в организационной структуре предприятия. Действительно, при традиционном управлении (при работе, в основном, с общим представлением о деятельности предприятия) при любом затруднении, в любой проблемной ситуации появляется основание ввести еще одну службу, которая как бы призвана разрешить соответствующую трудность, или основание ввести еще один уровень управления, т.е. опять же – ввести новую службу или должность чтобы, например, «повысить качество или эффективность». И в итоге, все такие службы и уровни управления обычно выглядят уместными и даже необходимыми – формальный повод их появления и существования обычно «на поверхности». Но в действительности в подобной ситуации совершенно невозможно оценить подлинную загруженность работой службы, эффективность работы, ее результативность, соответственно, и обоснованность самого существования службы.

При отсутствии стратификации есть и обратный эффект – руководитель часто не может идентифицировать и усилить действительно «узкие места» в структуре предприятия.

В рефлексивном управлении за счет стратификации, во-первых, минимальна ошибка руководителя в создании новой службы или должности, так как последние являются исключительно следствием возникновения у самого руководителя актуальных для него понятий (компонентов) деятельности. Новая служба или должность вовсе не есть следствие понимания и признания руководителем [частных] проблем своих подчиненных. Во-вторых, каждый подчиненный обязан развернуть критерий, введенный для него руководителем, прежде всего в собственную деятельность, и его попытка перевести «транзитом» свою работу на подчиненных (оставив за собой лишь контрольные, диспетчерские, оценочные функции – обычная ситуация при традиционном управлении) легко выявляется – по отсутствию страты – уникального уровня собственных представлений должностного лица о производственном процессе.

В иерархических структурах управления именно стратификация наиболее мощно «съедает» объемы управленческих работ. Друкер /63, 25/: «Сейчас много говорят о «конце иерархии». Это просто чушь».

Стратификация положительно проявляется также и в том, что через нее из деятельности руководителя вытесняется на уровень подчиненных «черновая», оперативная работа.

Итак, при рефлексивном управлении:

В структуре предприятия деятельности руководителей и специалистов стратифицированы.

Стратификация несет также важную нравственную (оценочную) функцию – объясняет определенную несопоставимость деятельностей субъектов разных уровней в иерархии предприятия. Субъект деятельности верхнего уровня (страты) в профессиональном отношении несопоставим с субъектом деятельности нижнего уровня – они буквально живут в разных понятийных «мирах».

Стратифицированная иерархия предприятия не имеет никакого отношения к квалификационной иерархии внутри отдельной профессиональной области, где система квалификации («главный», «ведущий», «старший» или: 1-й разряд, 2-й разряд и т.п.) отражает достигаемый уровень определенных профессиональных качеств.

Можно заметить, что со степенью абстрактности понятий деятельности субъекта в прямой связи находится степень его ответственности.

Тем самым мы получаем определенное обоснование оценки деятельности работников предприятия. К примеру, у руководителя единственное основание для большего вознаграждения за работу, нежели у подчиненных – это его большая степень ответственности, которая как раз может быть «измерена» уровнем абстрактности понятий деятельности руководителя. Естественно, и традиционно признается большая ответственность руководителя нежели его подчиненных, но оценивается это различие совершенно иначе (и есть основание считать, что не всегда обоснованно).

3.6.10 Приближение характера деятельности руководителя к характеру деятельности специалиста Характерным признаком деятельности специалиста (конструктора, технолога, экономиста и других) мы считаем наличие у него машины, модели, проекта или другого подобного предмета, на котором он непосредственно реализует свою деятельность. При этом специалист использует некоторый уникальный набор профессиональных средств и методов выполнения своей работы. Извне такая работа выглядит как работа «с чертежами», «со схемами», «за компьютером», «с приборами».

Традиционно организованная работа руководителя по своему характеру существенно отличается от работы специалиста, однако, концепция рефлексивного управления предполагает приближение характера работы руководителя к характеру работы специалиста. При этом нельзя сказать, что по специализации руководитель будет «специалистомхимиком», если руководит химическим предприятием, «специалистоммашиностроителем», если руководит предприятием машиностроения, и так далее, поскольку в этом случае он обладал бы теми же научными и инженерными основаниями своей деятельности, что и подчиненные ему «специалисты-химики» (случай химического предприятия) или «специалисты-машиностроители» (случай машиностроительного предприятия) и так далее. Руководитель обладает собственными, уникальными научными и инженерными основаниями своей деятельности, поэтому, даже становясь по характеру работы по сути специалистом (при использовании концепции рефлексивного управления), он профессионально отличен от своих подчиненных – аналогично тому, как отличны экономист, бухгалтер и юрист, работающие на предприятии, от его «профильных» специалистов.

Конечно, на практике вряд ли состоятельны профессиональные руководители, умеющие управлять любым предприятием. В управлении должна существовать своя более узкая специализация – подобно тому, как профессиональные конструкторы, например, давно и довольно узко специализируются по классам изделий.

Например, в новейшей истории России мы наблюдали как чаще всего не оправдывались перестроечные надежды на конверсию ВПК – конструктору космических аппаратов (инженерной элите) оказалось неожиданно трудно, да почти невозможно переключиться на конструирование текстильного оборудования, а конструктору атомной техники (также элите) – на мясомолочное оборудование без существенной потери в профессиональной эффективности и результативности работ.

Все предыдущие и последующие наши шаги по построению деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления отчасти направлены как раз на изменение характера его деятельности в сторону приближения к характеру деятельности специалиста. И теперь не покажется парадоксальным следующее утверждение:

Идеально построенное предприятие – это предприятие специалистов, руководителей в нем вообще нет.

Мы имеем здесь в виду традиционно понимаемого руководителя, которому противопоставляем теперь «руководителя-специалиста», каким он становится при осуществлении в своей деятельности концепции рефлексивного управления.

Замечание. Сегодня есть профессиональные лица, совмещающие в себе и руководителя, и специалиста, например: ведущий инженер, генеральный конструктор и так далее. Но это не наш случай. Иерархия «генеральный – ведущий – старший –... – конструктор» является не отражением иерархии деятельностей (все они конструкторы и работают в мире общих для них понятий), а скорее отражением иерархической структуры создаваемого изделия.

3.6.11 Схема деятельности руководителя при рефлексивном управлении Теперь мы можем представить в самом общем виде схему деятельности руководителя, которая отвечает свойствам рефлексивного управления (см. рис. 3.5). В схеме под реализацией производственного процесса на концептуальном предприятии (функционированием) подразумевается абстрагированная от физических процессов деятельность руководителя на множестве созданных им понятий (критериев делегированных деятельностей, внешних параметров предприятия и других).

Реализация производственного процесса содержит такие действия руководителя, которые он по каким-либо причинам не может формально описать для делегирования (к чему он всегда должен стремиться) и они реализуются им на уровне собственного опыта и интуиции. В идеальном случае рефлексивная работа, в рамках которой руководитель анализирует, совершенствует и развивает собственную (и предприятия) деятельность, по вкладываемым усилиям должна существенно превышать усилия руководителя по реализации производственного процесса (его оперативную работу). Это достижимо руководителем при его умении формализовывать, выстраивать в абстрактных понятиях свою деятельность. Можно даже предположить, что в пределе деятельность руково дителя может быть полностью сведена к анализу, совершенствованию и развитию предприятия, то есть, исполнительский компонент в ней может в принципе отсутствовать.

Петля Анализ деятельности рефлексии (функций, понятий, структуры) концептуального предприятия - рефлексивКонцептуальное ная работа ВПпредприятие (КП) ВПРеализация функционирования Внешний предприятия на мир множествах {ВП}, (среда) {КДД} и других понятий КП ВПm КДДКДДКДД3 КДДn ВП - внешний параметр КДД - критерий делегированной деятельДеятельности подчиненных Рис. 3.5. Две «плоскости» деяте льности руководителя.

3.6.12 Организационная структура предприятия при рефлексивном управлении Организационная структура предприятия, построенная по принципам рефлексивного управления, оказывается достаточно простой. Так как структура предприятия – это отношение должностных лиц (руководителей и специалистов) предприятия, а отношение каждого руководителя с подчиненными при рефлексивном управлении адекватно структуре его собственной деятельности, то любая проблема (если смотреть на нее через призму структуры) всегда может быть локализована с точностью до конкретного и единственного ответственного за нее должностного лица. И эта локализация достижима и осуществляется в пределах деятельности непосредственного руководителя данного лица. Соответственно, профессиональная обязанность руководителя не «выпустить» проблему за рамки собственной деятельности (то есть, на верхние уровни управления).

Изображать, представлять организационную структуру предприятия в виде схемы с десятками подразделений, функциональных служб, с их связями, документооборотом и т.п. в случае рефлексивного управления совершенно бессмысленно. Всякий раз, когда возникает какая-либо про блема, при рефлексивном управлении она проявляется на адекватном уровне (страте) в деятельности конкретного ответственного за нее руководителя или специалиста. Свойство целостности при этом всегда обеспечивает достаточную информационную полноту данного должностного лица для профессионального решения проблемы.

Трудно сказать, что стоит за утверждением о том, что некоторые японские фирмы не имеют определенной организационной структуры /108/, но предлагаемый подход к организации предприятия такому утверждению вполне соответствует, поскольку, во-первых, действительно мы не видим смысла в работе с какой-либо традиционно понимаемой структурой предприятия (структурой служб, отделов, групп, цехов, должностных лиц и т.п.). Во-вторых, делегирование фрагментов деятельности подчиненным (один из основных моментов структурообразования) определяется только организацией каждым руководителем собственной деятельности, а так как она может и должна меняться, сопровождаясь сменой, удалением, пополнением критериев работы подчиненных, а значит и их деятельности, то структура предприятия в целом постоянно оказывается эволюционирующей по мере изменения внешних обстоятельств и по мере совершенствования своей деятельности руководителями различных уровней управления.

Взгляд на организационную структуру с позиций рефлексивного управления хорошо согласуется со следующим законом Паркинсона:

«Наука доказала, что административная организация предприятия может достичь совершенства только к тому времени, когда само предприятие уже приходит в упадок». То есть, этот принцип можно понимать так, что всякая попытка выстроить на предприятии некую идеальную административную (организационную) структуру бессмысленна.

Как видим, при рефлексивном управлении такая работа просто отсутствует.

4 Научные основания рефлексивного управления Как нами уже отмечалось, трудности практики управления в значительной степени объясняются отсутствием в этой области научных оснований. Некоторые исследователи управления не признают в этой области научных оснований в принципе /42/: «Управление – это практическая дисциплина. В управлении, в отличии от классических естественных наук, нет вечных законов. В менеджменте есть теории и концепции, являющиеся отражением обобщенного опыта управления».

Правда, бихевиористское направление в управлении (управление поведением людей) можно считать основанным на психологии, то есть, имеющем научные основания. Но это направление как раз альтернативно рефлексивному управлению, то есть, это другая практика управления, поэтому данное направление не является предметом наших исследований. Прежде чем рассмотреть научные основания рефлексивного управления мы остановимся на тех моментах, которые открывают саму их возможность.

Некоторые уточнения к использованию понятия деятельности.

Советским философом Э.Г. Юдиным введено /157/ различение понятия деятельности как предмета исследования и как объяснительного принципа. В.П. Лекторский в то же время отмечает /1, 4/, что принцип может претендовать на объяснительную роль лишь в том случае, если на его основе удается построить теорию, способную к развертыванию и объяснению достаточно большого количества фактов, которые казались до этого никак не связанными. Именно проработке деятельности как объяснительного принципа сегодня уделяется огромное внимание, в частности, провозглашены /1/ идеи «всеобщей теории деятельности» и «деятельностного подхода». Последние созвучны идеям столь же популярного «системного движения».

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.