WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 40 |

В Приложении к данной работе мы приводим описание критерия делегированной деятельности (в виде нормативного документа предприятия), здесь же зафиксируем еще некоторые важные свойства этого понятия.

1) Критерий достаточно сложное понятие. На практике оно реализуется в виде структурированного документа, и такой документ должен го товиться первым лицом по каждому делегируемому направлению деятельности. И такое положение не должно вызывать недоверие – сложность критерия соответствует сложности деятельности самого руководителя, как раз простота критерия могла бы насторожить. Итак, мы здесь имеем дело со сложностью собственной деятельности руководителя, а не со сложностью деятельности подчиненных, с которой руководитель вынужден сталкиваться в традиционной схеме управления (что негативно).

2) Если взять традиционные методические положения о службах и должностных инструкциях /43/, то легко обнаружить, что разделы каждого положения (задачи, структура, функции, права, обязанности, связи) характеризуют практически только деятельность самой службы или должностного лица, но не отношения руководителя с этой службой или должностным лицом. Парадоксально, но считается, что знакомство руководителя с положением о подчиненной службе информационно и организационно исчерпывает проблемы по руководству соответствующей деятельностью. В отличие от этого, в рефлексивном управлении критерий делегированной деятельности описывает не что и как должен делать подчиненный в своей работе – это он знает (должен знать) лучше кого бы то ни было, а дает перечень ориентиров и показателей самого руководителя, дает те характеристики, которые актуальны ему самому. Так, Друкер отмечает /63, 36/: «Но эти работники со своим огромным багажом знаний – никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. … Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние «начальники» уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их «подчиненные», хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто». И такое содержание критерия оказывается важным для обоих субъектов, хотя смысл критерия для них различен: для руководителя он является отдельным понятием деятельности, для подчиненного – одним из смыслообразующих факторов деятельности.

3) Может создаться впечатление, что критерий делегированной деятельности следует рассматривать как дополнительную спецификацию к традиционной должностной инструкции или к положению о службе. Однако, критерий – единственная внешняя регламентация профессиональной деятельности подчиненного лица, во всех остальных аспектах (задачи, функции, права,...) деятельность создается уже им самим, то есть, вообще не регламентируется извне. Следующий раздел данное положение поясняет.

Критерий делегированной деятельности не является у руководителя механизмом прямого контроля состояния производственного процесса, как это бывает с контролем за производственным процессом через его параметры при традиционном управлении. При рефлексивном управлении состояние фиксируется только на концептуальном предприятии в целом. Поэтому для руководителя получаемая от конкретного подчинен ного информация – через соответствующий критерий – всегда своего рода косвенная, частичная. Очень важно, чтобы это понимал и порождающий информацию подчиненный специалист и не брался интерпретировать результаты собственной деятельности с позиции руководителя.

Такая попытка может породить лишь заблуждение и во всех отношениях негативно. Сказанное вовсе не означает, что мы следуем тезису А.И. Герцена: «Нельзя давать человеку большей внешней свободы, нежели он имеет свободы внутренней». Как раз наоборот, мы считаем, что подчиненному специалисту (но именно специалисту, то есть, человеку с творческой установкой в деятельности) нельзя давать внешней свободы меньше, нежели он имеет внутренней – не будет развития. Ответственности у человека столько, сколько свободы, поэтому невозможно рассчитывать ни на старание, ни на упорство – производные качества ответственности – в работе человека, существенно ограниченного в свободе. Профессионально подчиненное лицо должно быть максимально свободно и это положение в рефлексивном управлении понятием «критерий делегированной деятельности» полностью поддерживается.

Критерий делегированной деятельности исчерпывающе отражает руководителю деятельность подчиненного – ее текущее состояние, динамика, стыки с другими элементами (с другими делегированными деятельностями), что позволяет руководителю осуществлять текущую деятельность и развитие предприятия.

В рефлексивном управлении правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.

В практике можно подметить явление, которое можно назвать эффектом гироскопа, он состоит в следующем: «наиболее трудно изменить “раскрученного” человека», то есть человека определившегося, профессионально и ценностно сориентированного. Но как раз такой тип работника является ключевым на предприятии, поэтому ситуация развития предприятия во многом сводится к переориентации именной данной категории специалистов. Этому в наибольшей мере соответствует рефлексивное управление, которое через критерий делегированной деятельности обозначает лишь ориентиры деятельности подчиненного лица при одновременной максимальной его ценностной и профессиональной свободе. То есть, поддерживается гибкость, а также действует запрет на любую апелляцию к духовным установкам подчиненного лица (тем более, к приведению их к неким единым установкам фирмы) и к другим личностным категориям человека.

В работе Питерса и Уотермена отмечается /115, 90/, что неформальный контроль, происходящий через неофициальный обмен информацией у работников (то есть, среди коллег), гораздо строже, чем «управление через цифры» (то есть, чем формальный контроль со стороны руководителя) – от «цифры» почти всегда можно ускользнуть. Эту ситуацию в контексте нашего анализа следует пояснить, поскольку представленное утверждение оказывается существенной критикой нашего подхода и «откатывает» нас на прежние «поведенческие» позиции.

1) Если брать «нравственную» сторону отмеченного момента – ответственность перед коллегами больше, чем перед руководителем, то эту проблему мы не рассматриваем. Она, с одной стороны, действительно полностью относится к поведенческим технологиям, но, с другой стороны, реально не вступает в противоречие с управлением «через цифры».

2) Если говорить о «безнравственной» стороне – страхе работника за неизбежную утечку информации в среде коллег, а значит большей информированности коллег по сравнению с руководителем (и большей перед ними ответственности в силу этого), то на такую информированность руководителю рассчитывать неэтично. Но как раз подобную ситуацию выстраиваемые в рефлексивном управлении отношения руководителя и подчиненного не провоцируют.

3) Если же под неформальным контролем понимать контроль, который зиждется на априори большей компетентности некоторого лица, которому достаточно небольшой косвенной информации для точной оценки ситуации, в том числе и относительно конкретного работника, то рефлексивное управление на этот случай как раз и работает, но и более того – именно на то, чтобы таким компетентным лицом был сам руководитель.

3.6.8 Целостность деятельности руководителя Деятельность руководителя должна обладать свойством целостности1, которая нами характеризуется (определяется) следующими признаками:

1) Деятельность руководителя обладает некоторым – всегда единственным – профессиональным смыслом.

2) Деятельность руководителя полна по внешним параметрам, то есть, руководитель в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет все значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).

3) Деятельность руководителя функциональна полна, то есть содержит в себе все значащие и требующие анализа, совершенствования и исполнения функции предприятия.

4) Деятельность руководителя рефлексивна, то есть, во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, совершенствование, проблемы и прочее) направлена на самого руководителя. Смысл – только собственной деятельности руководителя, неудовлетворенность, проблемы, совершенствование ее же, и никогда – подчиненных или кого бы то ни было еще.

«Технически» свойство рефлексивности выдерживается тем, что руководитель по всем делегированным фрагментам деятельности «оставляет» в своей деятельности соответствующие критерии их выполнения. Вследствие этого все принимаемые руководителем решения обращены либо непосредственно на изменение процедур своей собственной деятельности (процедур концептуального предприятия), либо на изменение критериев выполнения делегированных деятельностей, что, фактически, опять же есть изменение руководителем собственной деятельности.

Понятие целостности будет в данной работе встречаться многократно, поэтому нужно учитывать контекст его употребления. В данном случае целостность рассматривается как свойство деятельности руководителя, т.е. относится к практике управления. В дальнейшем целостность будет также встречаться в мировоззренческом контексте, а также будет рассматриваться как явление человеческой природы, т.е. будет появляться также в научном контексте.

Свойство функциональной полноты деятельности достаточно очевидно по своему смыслу – оно согласуется с тезисом о тождественности деятельности руководителя и предприятия. Несмотря на признание актуальности данного свойства и в традиционном управлении, на практике оно там не выдерживается – руководитель обычно предпочитает сам вести лишь «любимые» (по образованию или предыдущей должности) или приоритетные (по предполагаемой важности) направления работ в ущерб многим другим направлениям (функциям), в которых, как следствие, он оказывается недопустимо некомпетентным.

Вероятно, требование к руководителю учитывать в своей деятельности все значащие для предприятия параметры внешнего мира сомнения не вызовет. Однако, не столь очевиден выдвигаемый нами следующий тезис:

Описание каждого критерия (каждой делегированной деятельности) должно быть ориентировано на все значащие для руководителя (и предприятия) параметры.

Можно предположить, что для руководителя значащими являются и маркетинговые, и технические характеристики изделия, и финансовые, и юридические вопросы, и ряд других. Все они в совокупности и обеспечивают полноту и компетентность деятельности руководителя. Но может показаться излишним распространение этой полноты на критерии делегированных деятельностей. Например, в критерий деятельности конструктора сомнительно вводить работу с маркетинговыми характеристиками, экономисту – с техническими характеристиками изделия, а технологу – с финансовыми, и так далее.

Ситуация проясняется, если обратить внимание на то, что данный тезис есть прямое следствие требования целостности к самому руководителю предприятия. Действительно, поскольку критерии делегированных деятельностей есть моменты деятельности самого руководителя, то каждый частичный (не учитывающий все актуальные параметры) критерий лишает целостности деятельность самого руководителя. Отметим, вновь немного забегая вперед, что через это условие нам удастся в дальнейшем выдержать так называемую унифицированность элементов деятельности руководителя. Возможно отдельные параметры для конкретного критерия (соответствующей делегированной деятельности) окажутся менее значащими, чем другие, но это будет скорее исключение, чем правило. Таким образом, мы приходим к следующему более общему тезису:

Деятельность каждого специалиста и руководителя должна обладать свойством целостности.

Попытка руководителем использовать при принятии решений какую-либо процедуру, компенсирующую отсутствие целостности критериев, результативной быть не может. Если критерии заранее не «окрашены» в весь спектр значащих параметров, то целостность теряется безвозвратно.

Достигаемая возможность проработки руководителем всех проблемных ситуаций на своем концептуальном предприятии (если для это го привлекаются заместители или другие специалисты, то и они работают в рамках этого же концептуального предприятия) позволяет руководителю не втягиваться в локальную специфику деятельности подчиненных, столь обременительную для руководителя в ситуации традиционного управления.

3.6.9 Стратифицированность деятельностей Стратифицированность уровней иерархической структуры предприятия – различная степень абстрактности схем и понятий руководителей и специалистов этих уровней – одно из важнейших свойств этой структуры. Использование традиционных схем управления с необходимостью не стратифицирует деятельности: исполнитель (нижний уровень) и руководитель (верхний уровень) часто реализуют свои деятельности в одних и тех же понятиях и схемах. Для примера можно взять деятельность по конструированию изделия. Представление о конструкции изделия (предмете этой деятельности) у директора, главного конструктора, главного инженера, начальника производства, технолога, у самого конструктора и других специалистов в основном единое, что достигнуто унифицированным образованием и опытом однотипной работы. И такое единое представление дает сегодня руководителям и специалистам общий «язык» для понимания, общения, совместной работы. Причем, часто руководителю ставится в особую заслугу владение многими такими профессиональными языками.

А. Бек в романе «Последнее назначение» дал портрет подобного руководителя – сталинского министра, знавшего в деталях все работы в отрасли вплоть до состояния отдельных производственных машин и технологических линий на предприятиях.

Тем, кто был причастен к проблемам производства, из опыта известно, что при жестком замыкании многих специалистов и руководителей на единую схему (представление) работ невозможно ни эффективное управление, ни какое-либо совершенствование, развитие предприятия. Достигаемое здесь благо «единого языка» не может компенсировать недостаток отсутствия стратификации («разноязычия»).

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.