WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 40 |

3.6.4 Смещение акцентов в деятельности руководителя с подчиненных на совершенствование собственной деятельности Как мы уже отмечали, в настоящее время спецификой управленческой деятельности (накладывающей отпечаток на все ее аспекты) являются многочисленные межличностные контакты руководителя. Такая позиция актуализирует подходы, связанные с так называемой ориентацией на человека, с его мотивацией, реализующим эффективное влияние на поведение подчиненных лиц. Американским исследователем Б. Скиннером создана так называемая всесторонняя технология поведения /64/, которая вообще рассматривает человека как продукт стимулов, которые он получает из внешнего мира.

«Поведенческая установка» в управлении, с одной стороны, достаточно оправдана и понятна, но, с другой стороны, служит источником многих проблем.

Приведем, например, некоторые характеристики человеческого поведения, которые становятся предметом деятельности руководителя в случае принятия им данной установки /115, 94/:

· Проблема человека – согласно современному пониманию психологии – это в конечном счете исследование парадоксов и конфликтов его поведения.

· Люди эгоцентричны, склонны попадаться на незначительную похвалу, воображать себя победителями.

· Правое полушарие нашего головного мозга, отвечающее за образное, символическое мышление, столь же развито, как и левое, отвечающее за рациональное, дедуктивное мышление. Поэтому человек мыслит историями столь же часто, как и четкими данными. Часто поэтому вопрос «Верно ли ощущение» даже более важен, чем вопрос «Могу ли я это доказать».

· Люди отчаянно нуждаются в смысле жизни и готовы пожертвовать многим ради тех, кто одарит их этим смыслом. Одновременно человеку нужно чувствовать себя свободным, хозяином своей судьбы.

· Люди дико иррациональны в отношении самих себя. Исследования показали, что почти все люди в опросах по оценке тех или иных своих способностей завышают оценки и более половины людей завышают оценки в очень большой степени.

· Люди склонны воспринимать успех как свой собственный, а неудачу – как следствие деятельности системы.

Положение руководителя, строящего свою деятельность преимущественно на манипулировании поведением подчиненными – в стремлении достичь их адекватного поведения – неизменно оказывается исключительно проблемным.

Подобно тому, как «экономический человек не может знать достаточно много (вообще то все), чтобы максимизировать функцию полезности» /Д. Дункан/, так и бихевиорист не может достаточно точно прогнозировать поведение окружающей среды (людей) для принятия адекватных решений. Человеческие проблемы (типа перечисленных вы ше), с которыми приходится сталкиваться руководителю при его ставке на поведенческие аспекты в межличностных отношениях, столь сложны, а необходимые для их разрешения способности и добродетели столь редки, что трудно поверить в безусловную эффективность подобного подхода к построению деятельности руководителя. Поэтому мы выдвигаем следующий тезис:

Сталкиваясь с проблемами управления, руководителю основные усилия следует вкладывать не в повышение внимания к подчиненным или в свой психологический тренинг и соответствующее образование, а в устранение из своей профессиональной деятельности самих людей, самого человеческого общения и человеческой зависимости (несвободы).

Мы фиксируем смещение акцентов в деятельности руководителя с проблем подчиненных и межличностных отношений на организационные проблемы собственной деятельности. Именно в последовательном и постоянном совершенствовании руководителем собственной деятельности мы видим решение современных проблем управленческой практики.

Человек – самое сложное звено в любой практической ситуации, поэтому действительно радикальное решение многих возникающих в практике проблем – его исключение.

Это касается и управленческой деятельности. Руководитель должен уметь выходить «один на один» с проблемами предприятия (предприятия как целого). Можно сказать, что управление – это своего рода профессиональное одиночество.

Конечно, следует учитывать определенную идеальность выдвинутых сейчас тезисов (как и вообще любых теоретических построений) – реальная практика не дает возможности их абсолютно точного и полного осуществления, но сама ориентация на эти положения является совершенно необходимой.

3.6.5 Деятельность руководителя тождественна деятельности предприятия Следующий тезис организационного построения деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления можно сформулировать так:

Деятельность руководителя должна быть тождественна деятельности возглавляемого им предприятия, это означает, что руководитель непосредственно сам реализует весь производственный процесс.

Руководитель реализует функции предприятия не «физически» – замещая тех или иных работников, – а на построенном им концептуальном предприятии, которое содержит в себе все значащие для руководи теля производственные функции. Люди, как соучастники деятельности руководителя, в концептуальном предприятии отсутствуют. Концептуальное предприятие составляет основу деятельности руководителя, поэтому с необходимостью должно осуществлять весь производственный процесс.

Альтернативность предлагаемого подхода к сложившейся практике управления довольно точно иллюстрируют следующие два высказывания:

Государство – это Я! /Людовик XIV Не я правлю Россией, а 35000 чиновников. /Николай I Это не игра слов, а мироощущение первых лиц двух государств, точно выражающее сущность их правления – отождествление себя с государством у первого и отчуждение от государства у второго. Монархический тезис: «Государь царствует, а не правит» как раз подчеркивает, что царствование есть само бытие государя, а не отчужденное управление своим народом.

3.6.6 Выделение формализуемых фрагментов деятельности Если допустить, что деятельность руководителя разворачивается в двух ипостасях: управленческая деятельность как поиск рационально оправдываемых решений («научное управление») и управленческая деятельность как поиск интуитивно оправдываемых решений («искусство управления»), то при часто признаваемом предпочтении «научного» подхода, лишенным логики выглядит реальное протекание деятельности руководителя в мире неформализованных процессов, соответственно, доминирования в управлении второго стиля работы. Но и более того, то, что такое положение сложилось, в значительной степени объясняется крахом, который потерпели в свое время сами попытки внедрить в деятельность руководителей экономико-математических моделей – слишком велики были не оправдавшиеся ожидания.

С позиций рефлексивного управления, любая человеческая деятельность как целое принципиально неформализуема (иначе она просто «нечеловеческая»). Поэтому речь не может идти о создании формальной модели как средства получения субъектом управления некоторого оптимального решения. В то же время:

Одно из основных направлений построения руководителем своей деятельности (концептуального предприятия) состоит в ее формализации – выделении и описании руководителем понятий и фрагментов своей деятельности.

Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.

3.6.7 Критерий делегированной деятельности При использовании традиционной схемы управления с обратной связью (рис. 3.2) субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать схему управления с обратной связью не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью (рис. 3.3). Для того, чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов предприятия, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами. Такое человеку обычно не по силам, поэтому в практике используются два упрощающих приема:

1) руководитель вводит в действие институт заместителей, заместители берут на себя работу или часть работ в отдельных направлениях (и моделях), тем самым разгружают первое лицо; заметим, что отношения руководителя с заместителями не формализуются, этим заместители отличаются от начальников подчиненных подразделений;

2) модели, с которыми работает руководитель, настолько упрощают, что деятельность в их рамках становится ему доступной.

Модель Субъект управления объекта ( принятие решений ) Управляющее Обратная воздействие связь (УВ) (ОС) Объект управления Рис. 3.2. Схема управления с обратной связью.

Оба приема сохраняют общую идею схемы управления с ОС, причем, в обоих случаях руководитель сильно проигрывает в личной компетентности. В первом случае руководитель выпускает «из рук» часть своей деятельности, а во втором случае модели обычно настолько «огрубляют», что они перестают адекватно отражать реально происходящие процессы. Как следствие, при наличии локальных и противоречивых интересов у подчиненных руководитель может принять неадекватное реальной ситуации решение. В первом случае он получает также и допол нительные «человеческие» проблемы – в связи с введением в сферу своей деятельности новых должностных лиц (заместителей).

Очень сложными проблемами в рассматриваемой схеме управления являются достижение адекватности модели управляемому объекту, а также появление самой модели. Действительно, откуда у руководителя появляется модель деятельности предприятия или его отдельных производственных процессов Считать модель априори существующей – заблуждение, ее никогда не бывает и никто ее руководителю не представляет. Считать, что руководитель (например, из многолетнего опыта работы в разных должностях на данном или подобных предприятиях) достаточно компетентен для построения такой модели (или моделей) – также неверно, поскольку при подобной компетентности у руководителя отпадает сама необходимость в модели (! ). Следует признать тот факт, что руководители адекватной (проблемам управления) моделью предприятия не обладают, а чаще всего и вовсе никакой моделью не обладают.

Субъект управления Координация Модель 1 Модель 2 Модель N...

УВ1 ОС1 УВ2 ОС2 УВn ОСn Объект 1 Объект 2 Объект N Объекты управления ( службы, отделы, специалисты,... ) Рис. 3.3. Усложненная схема с ОС Еще одна и сег одня очень актуальная проблема состоит в том, что рассмотренная схема с ОС не может отразить ситуацию развития предприятия, когда выстраиваемый новый производственный процесс не есть еще функция существующего предприятия, а есть функция лишь деятельности самого руководителя и поэтому вообще не может раскрыться в схеме субъект-объектных отношений.

Альтернатива концепции рефлексивного управления. Руководитель ни с какими локальными моделями дела не имеет – он строит, совершенствует и реализует производственный процесс только на собственном концептуальном предприятии. В этой деятельности руководителя выделим здесь лишь тот момент, который определяет его отношения с подчиненными. Предположим, что в процессе создания или развития концептуального предприятия (своей деятельности) руководителю удается достичь формального описания сущности некоторого потенциального – существующего только в виде понятия – фрагмента своей деятельности. В этом случае относительно данного фрагмента (понятия) деятельности руководитель может принять одно из двух решений: 1) раскрыть данное понятие реальным компонентом собственной деятельности; 2) сохранить в своей деятельности данное понятие как элементарное, а его реализацию – развертывание в реальную деятельность – делегировать подчиненному лицу. При таком делегировании руководитель описывает данное понятие концептуального предприятия в виде так называемого критерия делегированной деятельности. Сама делегированная деятельность на момент появления критерия, естественно, отсутствует и появляется лишь после построения ее подчиненным лицом – уже как его собственная деятельность. Поэтому критерий не может считаться моделью делегированной деятельности, как раз наоборот – построенная подчиненным лицом деятельность является «физической» моделью делегированного фрагмента деятельности руководителя. Временное соотношение событий (процессов) концептуального и «физического» предприятий иллюстрируется на графике (рис. 3.4). Естественно, события физического предприятия всегда смещены (отстают) и не всегда в точности повторяют события концептуального предприятия.

Критерии делегированных руководителем фрагментов деятельности задают своего рода граничные условия его собственной деятельности и становятся поэтому важнейшими характеристиками последней.

Отклонение (в интерпретации/значении) события ФП от события КП События ФП Время ФП Время КП События КП Отставание (инертность) интерпретации событиями ФП событий КП КП - концептуальное ФП - физическое предприятие предприятие Рис. 3.4. Соотношение событий (процессов) в КП и в ФП У руководителя появляется совершенно новая ситуация. Поскольку критерий делегированной деятельности он создает в контексте собственной деятельности (как элемент концептуального предприятия), то критерий, как норма отношений руководителя с подчиненным лицом, всегда делает его достаточно компетентным с позиций предприятия как целого (в том числе в силу специальных требований к описанию критерия, об этом далее). В то время как в сложившейся практике часто делегируемая подчиненному деятельность либо «присутствует» в деятельности руководителя в сильно огрубленном виде (упрощенной моделью, как это было отмечено), либо отчуждается от руководителя, то есть вовсе «уходит» от него и «возвращается» только при возникновении нештатных ситуаций – работа по отклонениям. Оба случая типичны для традиционного управления и являются проблемными для руководителя. В рефлексивном управлении руководитель даже делегированный подчиненному компонент (делегированную деятельность) достаточно хорошо «чувствует» через соответствующий критерий, как следствие, он владеет всеми значимыми изменениями в ситуации на предприятии. Использование в управлении понятия «критерий делегированной деятельности» в совокупности с другими вводимыми нами понятиями рефлексивного управления позволяет сделать данный подход отвечающим свойству целостности, о котором говорит Месарович (см. раздел 2.1.5).

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.