WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 18 |

Два существующих варианта матричной структуры носят названия жесткой проектной матричной структуры и легкой проектной матричной структуры. Жесткая проектная матричная структура предполагает использование строгих проектных связей. «Жесткий» менеджер проекта полностью управляет бюджетом, оценивает работу членов команды и принимает большинство решений по распределению ресурсов. Несмотря на это, каждый участник проекта является также участником функциональной организационной структуры, а функциональные менеджеры сохраняют за собой небольшие полномочия и возможность контроля.

Легкая проектная матричная структура предполагает ослабленные проектные связи и относительно строгие функциональные связи. В данной схеме менеджер проекта – это по большей части координатор и администратор. «Легкий» менеджер проекта корректирует планы, организует совещания и способствует координации работ, но не имеет реальной власти и контроля над проектом. Функциональные менеджеры отвечают за бюджет, кадровое обеспечение и план работ, оценивают качество их выполнения.

Рис.2.3 иллюстрирует различные типы организационных структур.

В контексте рассмотрения проектных организационных структур команда разработки представляет собой совокупность всех исполнителей, участвующих в проекте, независимо от структуры подразделений в компании, занимающейся разработкой. В функциональной организационной структуре команда состоит из исполнителей, распределенных внутри функциональной группы и не имеющих организационных связей с другими участниками проекта. По этой причине понятие команды имеет для нас гораздо больший смысл в рамках проектной и матричной организационных структур, чем в рамках функциональной организационной структуры.

Рис. 2.3 Различные типы организационных структур Правильный выбор типа организационной структуры зависит от того, какие организационные факторы являются наиболее критичными для успеха данного проекта. Функциональные структуры имеют склонность к порождению специализации и к стремлению специалистов углублять знания в функциональных областях деятельности. Проектные организационные структуры стремятся дать возможность быстрой и эффективной координации различных видов деятельности. Матричные структуры, являясь гибридными, имеют потенциал для каждой из этих характеристик. Следующие вопросы помогают облегчить выбор организационной структуры:

• Насколько важна межфункциональная интеграция: Функциональные организационные структуры могут испытывать трудности при координации задач проекта, которые решаются в различных функциональных областях. Проектные организационные структуры дают возможность четкой межфункциональной интеграции, так как организационные связи между членами команды пересекают границы функциональных областей.

• Насколько критично наличие высокой функциональной квалификации для успеха проекта: Когда экспертные знания в конкретной предметной области должны быть применены при разработке целого ряда изделий, необходимо использование преимущественно функциональных связей. Например, для некоторых авиастроительных компаний расчет динамики течения газов является настолько важным, что специалисты по расчету динамики газов объединены в отдельную группу с целью обеспечить компании как можно более высокое качество решения этой задачи.

• Могут ли исполнители по каждой из функций быть полностью загружены на протяжении большей части проекта: Например, проект может требовать только части общего рабочего времени, имеющегося у разработчиков. Для того чтобы использовать персонал эффективно, компания может организовать рабочее время по функциональному принципу, так чтобы одновременно удовлетворить запросы нескольких проектов.

• Насколько важной является скорость разработки изделия: Проектные организационные структуры позволяют быстро разрешать возникающие конфликты и эффективно координировать работу специалистов разных направлений. Относительно небольшое время расходуется на передачу информации, назначение ответственных лиц и выполнение координационных функций. По этим причинам, проектные организационные структуры обычно быстрее, чем функциональные, справляются с разработкой инновационной продукции. Например, производители персональных компьютеров почти всегда организуют команду разработки в виде проектной организационной структуры. Это позволяет разработчикам учитывать специфику быстро идущего вперед компьютерного рынка и создавать новые изделия в максимально короткий период.

3. Оптимизация бизнес-процессов на этапе планирования Построение моделей новых бизнес-процессов при проведении реинжиниринга должно опираться не только на реорганизацию работы персонала, использование новых идей и новых технологий, но и на методы, позволяющие оптимизировать существующие бизнес-процессы. В качестве примера рассмотрим оптимизацию бизнес-процессов проектирования и подготовки производства на этапе планирования этих бизнес-процессов.

Прежде, чем перейти к рассмотрению подходов к оптимизации, приведем определенную классификацию проектных процедур и дадим краткие сведения о графическом представлении планов разработки изделий.

Существуют различные графические формы представления планов, которые мы проиллюстрируем на примере плана проекта по созданию прототипа (опытного образца) специализированной кассеты [13]. Данный проект (будем называть его «Проект СК») включает в себя проектиро-вание, подготовку производства и изготовление прототипа кассеты. Хотя этот перечень работ выходит за рамки ТПП, однако, его рассмотрение не противоречит нашим целям анализа вопросов планирования.

Для составления плана прежде всего необходимо иметь перечень задач проекта. Общее число задач проекта СК составляло порядка 100, но для приводимых ниже примеров выделено 14 следующих задач проекта:

• Получение технических требований;

• Выработка и отбор концепций (концептуальных проектных решений, определяющих конструкцию кассеты);

• Разработка прототипа кассеты;

• Изготовление прототипа кассеты;

• Разработка программы тестирования;

• Тестирование прототипа кассеты;

• Разработка технологических процессов;

• Разработка пресс-форм;

• Разработка сборочной оснастки;

• Покупка оборудования для сборки;

• Изготовление пресс-форм;

• Отладка пресс-форм ;

• Сертификация кассеты;

• Запуск в производство.

Одной из важнейших характеристик задач для планирования является то, могут ли эти задачи выполняться параллельно. По этому критерию задачи делятся на последовательные, параллельные и совмещенные.

На рис.3.1 показаны задачи для трех участков проекта СК. Сами задачи изображены в виде прямоугольников, а информационные связи между задачами показаны с помощью стрелок. Говорят, что задача В зависит от задачи А, если для выполнения задачи В требуется получение информации от задачи А. Эта зависимость обозначается стрелкой, идущей от задачи А к задаче В.

Рис. 3.1 Виды задач: а – последовательные; б – параллельные;

в – совмещенные На рис.3.1,a показаны три задачи, две из которых зависят от поступления информации от другой задачи. Эти задачи являются последовательными, так как зависимость между ними требует последовательного порядка их выполнения. Отметим, что когда мы говорим о последовательном выполнении, это не означает, что решение последующей задачи обязательно должно начаться строго после того, как завершено решение предыдущей задачи. Обычно для начала работы над последующей задачей имеется определенная информация, но эта задача не может быть завершена до того, как выполнена предыдущая.

На рис.3.1,б показаны четыре задачи, две средние из которых зависят только от первой задачи, но не зависят друг от друга. Четвертая задача зависит от двух средних задач. Две средних задачи называются параллельными, потому что они обе в этой ситуации могут выполняться параллельно.

На рис.3.1,в показаны пять задач, три средние из которых называются совмещенными. Совмещенные задачи являются взаимно зависимыми; каждая задача требует результатов решения другой задачи, чтобы быть завершенной самой. Совмещенные задачи должны либо решаться одновременно при непрерывном обмене информацией, либо выполняться в итеративном режиме.

Матрица структуры разработки. Полезным инструментом для представления анализа взаимозависимости задач проекта является матрица структуры разработки. Пример такой матрицы для 14 задач проекта СК приведен на рис.3.2.

Матрица является квадратной, а ее строки и столбцы, имеющие одинаковые номера, имеют одинаковые наименования задач и обозначения.

Обычно список упрощенных наименований располагается только вдоль строк матрицы. Каждая задача соответствует одной строке матрицы. Зависимость задачи от других помечается с помощью отметки “X”, который проставляется в ячейках, соответствующих этим другим задачам. Диагональные ячейки матрицы заполняются обозначениями соответствующих задач.

Матрица структуры разработки наиболее полезна в том случае, когда задачи в списке располагаются в том порядке, в котором они должны выполняться. Отметим, что если при этом матрица содержала только последовательные задачи, то матрица становится треугольной; ее часть выше диагонали не будет содержать отметок. Отметки, появляющиеся выше диагонали, имеют особый смысл – они говорят о том, что задача зависит от задач, которые должны были выполняться позже. Это может означать, что список задач не упорядочен и его нужно скорректировать. Если же список полностью упорядочен, то это означает, что задачи являются совмещенными. Признаком параллельности двух задач является отсутствие отметок на пересечении соответствующих им строк и столбцов матрицы.

Рис. 3.2 Пример матрицы структуры разработки Практика показывает, что матрица структуры разработки является удобным графическим отображением взаимозависимости между задачами проекта и может эффективно использоваться для управления проектом как на стадии планирования, так и на стадии исполнения.

Диаграммы Ганта. Традиционным средством для отображения временного план-графика выполнения задач проекта являются диаграммы Ганта. Пример диаграммы Ганта для проекта СК приведен на рис.3.3. В левой части диаграммы перечисляются задачи проекта, а по горизонталь-ной оси откладывается временная ось. Затемненные прямоугольники соответствуют выполненной части проекта, а пустые – невыполненной части проекта. Вертикальная линия на диаграмме отмечает текущую дату. В приведенном примере видно, что задача D вышла из графика, а задача E опережает график.

Диаграмма Ганта не только явным образом отображает взаимозависимость между задачами. Взаимозависимости накладывают ограничения, но не полностью детерминируют план-график выполнения задач проекта.

Взаимозависимости показывают, какая задача должна быть завершена до того, как могут быть начаты другие, а какие задачи могут выполняться параллельно. Если две задачи на диаграмме Ганта перекрываются во времени, то они могут выполняться параллельно, последовательно, или по итеративной схеме, как совмещенные задачи. Параллельные задачи могут перекрываться во времени в целях улучшения план-графика, так как они не зависят одна от другой. Последовательные задачи могут перекрываться во времени в зависимости от сущности необходимой для продолжения работ информации. Совмещенные задачи должны перекрываться во времени, так как они требуют одновременного выполнения или использования итеративного подхода.

Рис. 3.3 Пример диаграммы Ганта Существуют специальные программные средства, поддерживающие построение диаграмм Ганта. В частности, таким средством является система MS Project, которая может интегрироваться с PDM SmarTeam. При этом время начала и время окончания задания переносятся в учетную карточку соответствующего объекта (детали, технологического процесса и т. д.), хранящегося в дереве проекта PDM-системы.

PERT-диаграммы. PERT (program evaluation and review technique) диаграммы явным образом отображают как взаимозависимость задач проекта, так и их выполнение во времени. Это достигается за счет комбинирования определенной информации, характерной для матриц структуры разработки и диаграмм Ганта. Из нескольких существующих видов PERT-диаграмм мы рассмотрим тот вид, в котором выполняемые действия соответствуют узлам (блокам) диаграммы. На рис.3.4 изображена такая PERT-диаграмма для проекта CК. В блоке диаграммы указывается как обозначение задачи, так и предполагаемое время ее выполнения. Отметим, что представление в виде PERT-диаграммы не дает возможности отображать обратные связи и поэтому не может явным образом иллюстрировать итеративные схемы выполнения совмещенных задач. В силу этого, совмещенные задачи G, H и I сгруппированы вместе и представлены как одна задача. Графическое представление PERT-диаграмм предполагает, что все связи между блоками идут слева направо, что соответствует последовательности выполнения задач. Если изобразить каждый блок так, чтобы его длина соответствовала времени выполнения задачи, как в диаграмме Ганта, то PERT-диаграмму можно также использовать для отображения план-графика проекта.

Рис. 3.4 Пример PERT- диаграммы Критический путь. Взаимозависимость между задачами в PERTдиаграмме, некоторые из которых могут выполняться последовательно, а некоторые параллельно, приводит к понятию критического пути. Критический путь представляет собой наиболее длинную по времени цепочку взаимосвязанных событий. Это последовательность задач, суммарное время выполнения которых определяет собой минимально возможное время выполнения всех задач проекта. Критический путь для проекта CК на рис.3.4 обозначен жирной линией. Определение критического пути важно потому, что задержка в выполнении любой из задач, которые лежат на критическом пути, может привести к увеличению длительности проекта.

Так, в примере на рис.3.3 показано, что задача D вышла из графика. Так как эта задача лежит на критическом пути, то эта задержка, если она не будет скорректирована, приведет к задержке выполнения всего проекта.

Пути ускорения проекта. Сокращение времени часто является одной из главных проблем при планировании и выполнении проекта. Одним из путей для сокращения времени проекта является сокращение общего времени выполнения задач, лежащих на критическом пути. Для такого сокращения могут быть использованы следующие способы [13]:

• Более быстрое выполнение задач, лежащих на критическом пути. Выделение критического пути дает то преимущество, что позволяет сосредоточить основное внимание только на этой последовательности задач.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.