WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 18 |

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду. Типичные примеры таких факторов, которые должны быть учтены организацией: существующая в Японии традиция пожизненного найма; движение «зеленых» и спрос на изделия из натурального меха; представления о том, что женщины не склонны рисковать, и их неохотное выдвижение на должности высших руководителей.

Некоторые социальные установки изменяются с возрастом. Сравнительно молодые работники стремятся к независимости в работе, охотно принимают на себя ответственность. В более старшем возрасте на первый план выходит стремление сохранить свой статус, желание социальной защищенности и т. д. Это влияние факторов внешней среды должно учитываться в системах мотивации.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий.

Однако и в сравнительно стабильной ситуации происходят столкновения различных хозяйственных субъектов и представляющих их интересы политических сил и лоббистских групп. В переходной экономике России это столкновение трех комплексов – военно-промышленного, топливноэнергетического и аграрного. В настоящее время борьба идет в сфере приватизации бывшей государственной собственности, а также за распределение бюджетных средств. Ясно, что решение этих проблем, с одной стороны, определяется политическими факторами, а с другой – влияет на них.

Политика местных властей оказывает существенное влияние на занятость в регионе и размещение предприятий, их воздействие на окружающую среду, добычу и использование природных ресурсов, создание производственно-технической и социальной инфраструктуры.

Например, число площадок под застройку всегда ограничено. В настоящее время местные власти в большей мере заинтересованы в выделении их для строительства производственных объектов, а не жилья. Одна из причин этого – в том, что работники уплачивают подоходный налог по месту работы.

Факторы среды косвенного воздействия существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе (рис. 28).

Ясно, что мера влияния факторов среды косвенного воздействия на осуществление организацией различных видов международного бизнеса будет существенно отличаться. Наиболее существенно это влияние при создании совместных предприятий, меньше – при осуществлении капиталовложений, особенно – портфельных, еще меньше – при выдаче лицензий.

Различным будет и влияние конкретных факторов среды косвенного воздействия. Общей предпосылкой эффективного международного бизнеса является политическая ситуация в стране, где организация осуществляет свои операции. Существенное влияние на международный бизнес оказывают состояние экономики, развитие технологий. В ряде случаев, например при экспорте определенных потребительских товаров, решающую роль могут сыграть социокультурные факторы. При размещении новых производств необходимо добиваться поддержки местных властей.

Двусторонние Многосторонние Создание Государ- Совместторговой фирственным ные пред мы в странепредприятиям приятия экспортере Виды Выдача международного Экспорт лицензий бизнеса Использование Частным Капитало- существующих предприятиям вложения фирм в странеимпортере Прямые Портфельные Рис. 28. Виды международного бизнеса Важным фактором внешней среды, оказывающим возрастающее влияние на международные операции предприятий, становится деятельность международных организаций. Наиболее многогранное воздействие на хозяйственную деятельность организаций оказывают структуры Европейского союза. Примером здесь может быть Единая согласованная политика в области конкуренции. Определены основные направления такой политики, правила конкуренции в рамках ЕС, согласовано законодательное регулирование процедур создания и регистрации компаний, их деятельности, бухгалтерской и финансовой отчетности и т.д. Важным итогом этой работы стало принятие Устава Европейской союза.

Другой пример международного регулирования деятельности организаций – Генеральное соглашение о тарифах и торговле (ГАТТ), заключенное в 1947 году между 23 государствами (в том числе и США). Каждое из этих государств согласилось предоставлять другим равный и недискриминационный режим торговли, снижать на основе многосторонних договоренностей тарифы и со временем устранить импортные квоты.

Значительные изменения во внешней среде косвенного воздействия, очевидно, будут происходить и в дальнейшем. Такие изменения иногда расцениваются менеджерами как менее значимые для организации, чем те краткосрочные проблемы, которые возникают из специфической внешней среды организации. Это обусловлено рядом причин:

1. Краткосрочные проблемы требуют оперативного урегулирования.

Они могут забирать столько энергии, что ее почти не остается для проблем, имеющих долгосрочный характер. Мы по природе своей часто связываем срочность с важностью.

2. Тенденции во внешней среде косвенного воздействия сложно выявить. Они менее определенные и материальные, чем тенденции специфической внешней среды.

Многие организации, особенно небольшие, могут не располагать необходимыми ресурсами для создания канала в основной внешней среде – даже тогда, когда он действительно необходим.

3.4. Условия принятия эффективных решений Уровень информационного обеспечения принятия решения зависит от ряда факторов (рис. 29). Возможны ситуации, когда под воздействием определенных факторов представление ЛПР о недостатке информации изменяется, и имеющаяся информация расценивается как адекватная и достаточная для решения задачи. Менеджер может продолжить сбор отдельных частей информации о решении. Одним из умений ЛПР является точное определение того, какие области решения требуют дополнительной информации, а для каких дальнейший сбор информации не имеет никакого смысла либо нецелесообразен.

Время для сбора Усилия, ресурсы Уровень информационного обеспечения Качество информации Рис. 29. Основные факторы, влияющие на уровень информационного обеспечения Время, требуемое для сбора информации, будет определяться контекстом решения. Часто оно определяется промежутком между тем, когда становится определенно ясно, что решение должно быть принято, и тем, когда необходимо его принять. Например, крайний срок для принятия решения о заключении контракта совершенно точно определен. Если менеджеры не примут решение до этой даты, то их возможность выбора немедленно исчезает, а решение принимается по умолчанию.

В других ситуациях крайний срок принятия решения не так точно определен. Например, филиалу фирмы по розничным продажам необходимо приобрести новое место для торговли. В настоящее время эта фирма может выбрать одно из нескольких возможных мест. Если в течение определенного периода времени конкретного решения не будет принято, то некоторые из этих мест могут быть проданы другим покупателям. Эти места станут недоступными для данной фирмы. В то же время могут появиться новые доступные для данной фирмы места, которых не было в начале процесса принятия решения. Время, которое имеет фирма для принятия решения, таким образом, не является в данной ситуации фиксированной величиной. Но время, которое тратится на принятие решения, может повлиять на доступные альтернативы и, следовательно, на само решение. Взаимосвязи основных характеристик получения информации представлены на рис. 30.

Качество Время Ресурсы Рис. 30. Взаимосвязи основных характеристик получения информации Ограничение времени для принятия решения, а значит, и доступного времени, может само по себе выступать как решение. Например, деятельность менеджера отдела закупок на товарном рынке направлена на обеспечение своей компании сырьем, причем как можно более дешевым. Уровень цен на товарном рынке подвержен колебаниям. Если менеджер постоянно делает закупки сырья по низким ценам, то он обеспечивает свою компанию сырьем с меньшими издержками, чем сотрудник, менее квалифицированный в принятии такого рода решений. В этом случае менеджер по закупкам обеспечивает прямую, четкую обратную связь использования финансовых ресурсов с правильно принятым решением.

Многие решения включают в себя элемент времени. Например, менеджер хочет ввести новую схему оплаты труда. Он должен определить не только конкретную схему оплаты, но также и время ее введения. Компания, желающая расширить свои производственные мощности, вынуждена принять решение относительно продвижения некоторых сотрудников по службе и времени объявления о данном решении. Таким образом, во многих решениях время для его принятия и само решение тесно взаимосвязаны между собой.

Доступное время также является стимулирующим фактором принятия конкретного решения. В принятии решений, на которые отводится небольшое количество времени, давление на ЛПР будет возрастать до тех пор, пока решение не будет принято. Решения, на принятие которых не оказывают давление временные рамки, может быть принято в зависимости от желания ЛПР. В таком случае ЛПР в определенный момент решает, что целесообразно принять это решение именно сейчас. Эти два противоположных конца спектра – принудительное решение и решение свободное – Г. Минтцберг охарактеризовал как кризис и возможности решения. Решения, располагающиеся между этими двумя противоположными концами спектра, он рассматривал как проблемы. Рисунок 31 иллюстрирует эту идею.

Реше- Внешние ния, при- стимулы, ВозможПроблемы Кризис нимаемые требующие ности решения решения по воле ме- принятия решения неджера решения Рис. 31. Континуум решений Конечно, один тип решения может перейти в другой. Процесс принятия решения может сдвигаться по континууму из-за задержки действий менеджеров: Проигнорированная возможность принять решение может впоследствии привести к проблеме или даже кризису. С другой стороны, менеджер может преобразовать кризис в проблему, отыскав временное решение, или же использовать ситуацию кризиса как возможность для инноваций.

3.5. Коридор свободы Эффективность решения определяется его содержанием и подходом ЛПР к его реализации. Различают представление о решении ЛПР, и решение, которое нужно принять. Не всегда это одно и то же решение. Менеджеры имеют определенный «коридор свободы» относительно формулировки «решения для принятия». Целью использования такого коридора является расширение контекста решения. Таким образом, имеется возможность либо добиться максимальной полезности решения, либо упростить его в целях облегчения реализации. Возможно изменение границ решения либо пересмотр подхода к трактовке элементов данного решения.

ГРАНИЦЫ РЕШЕНИЯ Изменение границ решения включает определение числа элементов решения, которые необходимо включить в анализ. При определении границ решения необходимо осуществить выбор в следующем диапазоне – коридоре свободы (рис. 32).

1. Характер принятия решения. Здесь возможен достаточно широкий спектр решений. Один полюс этого спектра –индивидуальное принятие решения ЛПР на основе только той информации, которая имеется в его распоряжении на момент принятия решения. Другой полюс – коллективное принятие решения. Это имеет место при управлении через комитеты. Промежуточное положение занимают ситуации, в которых в процессе принятия решения участвуют не только ЛПР, но и другие члены организации.

2. Характер и число целей. Здесь первый полюс – наличие у ЛПР при персонированном управлении одной простой цели. Другой полюс – когда решения принимаются комитетом и у его членов имеется много сложных целей. Промежуточное положение занимают ситуации, в которых у одного ЛПР более одной цели при их различной степени сложности или более одной цели у членов коллективного ЛПР. Ясно, что в этом случае существенной задачей является определенная дифференциация целей и участников принятия решения.

3. Диапазон вариантов для принятия решения. Этот диапазон может ограничиваться только теми вариантами, которые уже выявлены и проанализированы, или же он будет расширяться путем поиска новых вариантов для принятия решения.

4. Определение числа анализируемых неконтролируемых факторов.

Возможно рассмотрение каждого фактора, который, по оценке ЛПР, не поддается контролю, но может оказать влияние на результаты решения.

Однако часто приходится ограничиваться рассмотрением только наиболее Границы решения Характеристики Характеристики Характеристики решения целей факторов Характер при- Диапазон Характер Число Число Мера контро- нятия решений решений целей целей факторов лируемости ОграниченИндиви- Заранее Простые Полный Одна ное (наибодуальный заданный и сложные контроль лее важные) Выявлен без Изолирован- Ограни- Все Участие возможности ные и взаи- Много ченный выявленные расширения мозависимые контроль Возможно Вне Комитет расширение контроля Рис. 32. Границы решения важного фактора. В одних случаях последствия решения могут быть адекватно описаны посредством одной или немногих характеристик, параметров. В других случаях для этих целей необходимы все возможные характеристики и параметры.

ТРАКТОВКА РЕШЕНИЯ 1. Характер информации о неконтролируемых факторах. Для описания факторов, которые не поддаются контролю, часто их наиболее вероятные значения принимаются за единичные точки. Более предпочтительным является использование распределения вероятности для описания диапазона значений, которые эти факторы могут принимать.

2. Допущение о мере контролируемости факторов. Факторы, которые частично поддаются нашему контролю, иногда рассматриваются как неконтролируемые. Например, спрос на новую продукцию для удобства может быть рассмотрен как произвольный неконтролируемый фактор. Но он не полностью находится вне контроля большинства компаний. Отделы маркетинга могут оказывать и часто действительно оказывают влияние на спрос, направляя на эти цели большую часть своих усилий.

3. Определенность следствий выбора определенной альтернативы.

Предполагаем ли мы, что каждое возможное следствие в пределах решаемой задачи известно нам с определенной долей уверенности или каждая комбинация альтернатив решения может генерировать целый ряд возможных последствий Менеджеры не должны рассматривать решение как что-то неизменное.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.