WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 18 |

4.2. Творческий потенциал при выработке альтернатив Для менеджеров в большинстве организаций одной из наиболее желательных и пользующихся спросом характеристик является творческий потенциал.

Творческий потенциал индивида включает ряд элементов (рис. 51).

Конфликтность, Неудовлетворен противоречивость ность ситуацией характера Творческий Потребность в рабо- Способность выпотенциал те с новшествами, явить и развить но индивида достижении успеха вые возможности Самопонимание, умВладение ственные способно технологиями сти, эмоциональность Рис. 51. Основные элементы творческого потенциала индивида Эти характеристики являются важными факторами организационного успеха и личного удовлетворения ЛПР. Каждая из них так или иначе зависит от творческой деятельности членов организации. Потребность в их активизации становится все более актуальной.

Большинство людей считает творческий потенциал характеристикой немногих людей. Это качество является скорее редкостью, чем нормой в организациях, где мы работаем.

Многие организации разработали детальные процедуры принятия на работу творческих сотрудников. Эти лица призваны выполнять те функции, где работа имеет особенно творческий характер. Тем временем обычные «нетворческие» служащие могут преуспевать в «нетворческих» работах. Традиционное представление о творческом потенциале как о привилегии немногих вело к ситуации, когда возможность творчества, по крайней мере в интересах организации, не относилась к большинству рабочих мест.

Некоторые люди являются в большей мере творческими, чем другие.

Однако границы здесь довольно условны. Принцип «все или ничего», когда мы являемся либо творческими, либо нетворческими, далек от действительности. Творческий процесс может стимулироваться и активизироваться у большинства людей. В современных условиях для многих организаций творческая деятельность не просто желательна, но и абсолютно необходима для выживания и развития.

Реализация творческого потенциала непосредственно осуществляется в творческом поведении. Обеспечение творческого поведения в решающей мере зависит от ряда факторов (рис. 52):

Благоприятный климат в организации Творческий Творческое Благоприятная потенциал поведение внешняя среда работников Создание благоприятного климата – главная цель менеджеров Рис. 52. Факторы обеспечения творческого поведения работников Основные усилия по улучшению качества принятия решений были направлены на использование более систематизированных подходов к развитию эффективных аналитических и оценивающих методов. Роль творческого потенциала в решении проблем и принятии решений в значительной степени игнорировалась. Творческий подход менеджеру особенно необходим в принятии решений, а внутри этого процесса – при формулировке проблемы и выработке диапазона альтернативных решений для дальнейшего выбора (рис. 53). Формулировка проблемы и способность выработать творческие решения – ключевые стадии в общем процессе решения проблем.

Спектр преград и препятствий к творчеству при принятии решений включает следующие типы (рис. 54).

Деятельность носит преимущественно творческий харак тер (диагностика ситуации, выдвижение альтернатив) Высокая доля творческой деятельности (принятие решений) Стандартное соотношение творческой и нетворческой деятельности в управлении Рис. 53. Соотношение творческой и нетворческой деятельности при принятии решений и в управлении в целом Функциональные Структурные Поведенческие Преграды Информационные Рис. 54. Основные преграды к творчеству Структурные преграды возникают в значительной степени под воздействием процесса бюрократизации, который неизбежно сопровождает организационный рост. Поведенческие преграды часто являются результатом реакций людей на их организационные обстоятельства. Функциональные преграды связаны с выполнением конкретных функций. Информационные преграды связаны с организацией информационных потоков.

Развитие систем управления и стремление к эффективности Одной из характеристик быстро растущих организаций является тенденция утраты контроля над их деятельностью со стороны основателей.

Многие крупные современные компании выросли из малых венчурных фирм, созданных изобретателями или учеными. С увеличением размера и сложности организации становится невозможным, чтобы владельцы компании управляли всем лично. Характеристика этой потери контроля – передача полномочий и ответственности за принятие решений менеджерам.

У собственников формируется потребность осуществлять контроль за быстро меняющейся ситуацией (рис. 55). Это требует развития систем и процедур делегирования полномочий и ответственности для принятия решений на более низких уровнях организации (рис. 56).

Инновационная Консервативная организация организация 1. Потреб1. Установление 1. Установление ность влацелей. средств достижения дельцев соТранс2. Оценка эффек- целей хранять формативности достиже- 2. Оценка полноты контроль.

Быстрый ция сисния целей. и точности выпол2. Необхорост темы 3. Ориентация на нения правил и димость управнововведения. процедур.

делегироления 4. Поощрение ини- 3. Ориентация на вать полциативы. регламентацию.

номочия 4. Поощрения исменеджеполнительского профессионализма.

Рис. 55. Процесс потери контроля при быстром росте инновационных организаций Таким образом, вместо самих целей непосредственно устанавливаются средства их достижения. Происходит концентрация на оценках профессионализма менеджеров, полноте и точности исполнения предписаний, применения процедур и правил, а не эффективности достижения целей организации. Деятельность ЛПР оценивается по тому, насколько их действия приближаются к предписанным или рекомендуемым оперативным процедурам, а не по достижению требуемых результатов или целей. Действия в соответствии с предписанными процедурами обеспечивают уверенность исполнителей в получении высокой оценки. Таким образом, в организации, которая создавалась и развивалась как инновационная, начинает проводиться консервативная политика. И именно успешность новаторского подхода такой организации приводит на последующем этапе к консервативному управлению.

Установление целей Определение полномочий и ответственности Установление способов и процедур выполнения заданий, принятия решений Определение объема средств, ресурсов и времени, необходимых для достижения цели Критерии и процедуры оценки степени достижения цели Обратная связь Рис. 56. Основные этапы системы делегирования полномочий Оценки деятельности ЛПР в зависимости от ее эффективности являются намного более трудными, чем контроль за соблюдением процедур и инструкций. При оценке эффективности возможны спекуляции на том, что «могло быть возможно». Здесь ЛПР имеет намного меньше уверенности относительно успеха или неудачи. Характеристики творческого потенциала при принятии решений – воображение, принятие риска, испытание новых идей и т. д.; однако это не те виды поведения, которые стимулируются климатом, который существует в пределах традиционных структур организации.

Значительная часть времени и усилий менеджеров тратится на формальные предписания для работников более низких уровней организационной иерархии. Основные характеристики нетворческой деятельности следующие.

1. Работа преимущественно рутинная и повторяющаяся, с ограниченной свободой действий работника. Рабочий на линии сборки автомобилей или продавец в большом универмаге имеют четко определенную работу с ограниченной свободой действий.

2. Если работа имеет элемент выбора и свободы действий, то нет большой области для реализации творческого потенциала.

3. Служащие, играющие такие роли, специально «обучаются», чтобы не быть творческими.

4. Во многих организациях существуют специальные схемы сбора предложений для получения «хороших идей» от служащих. Эти идеи не воспринимаются как часть нормального поведения и вознаграждаются специальными премиями и призами. Сам характер таких схем поощрения предполагает, что творческое поведение больших групп исполнителей скорее исключение, чем правило.

5. Когда такие исполнители продвигаются на те роли, где требуется осуществлять выбор и имеется свобода действий, не стоит удивляться, что они в меньшей степени творческие, чем это необходимо для новой роли.

Изменения в функциях Роли менеджеров могут быть сгруппированы по функциям, которые требуют творчества в разной мере. Некоторые менеджеры могут чувствовать себя ограниченными в объеме творческой деятельности из-за неверного представления о том, как они конкретно или отдел должны работать.

Менеджеры в производственных и финансовых отделах, например, могут видеть в своей работе мало возможностей (или вообще отсутствие возможностей) для творческой деятельности.

Менеджеры в маркетинговом или проектном отделах могут рассматривать возможности использования своего творческого потенциала в работе как основной мотивирующий фактор.

Уровни статуса и инициирование идей Традиционно выдвижение новых идей и выявление областей для изменения и развития были прерогативой старших менеджеров и руководителей. Иногда эти работники имели специальный статус генераторов идей.

При этом происходит ограничение поступления творческой продукции (а именно – новых идей) от служащих, не получивших такого статуса. Обладатели статуса непосредственно могут чувствовать себя обязанными обеспечивать конкретный уровень результата в виде творческих идей. Для некоторых людей стимул создания идей на заказ является очень мощным.

Для большинства же он имеет противоположный результат, ограничивая творческую продуктивность. Для организации в целом система управления, которая предписывает создание идей ограниченному числу менеджеров с высоким статусом, явно непродуктивна. Выполняющие такие роли должны взять на себя инициативу в стимулировании творческого потенциала других членов организации. Для поощрения выработки идей и интереса к решению проблем в организации должен быть создан соответствующий климат. Он распространяет ожидание такого поведения намного более равномерно через широкий спектр рабочих ролей.

Творческое поведение в крупных организациях расценивается как премируемое. Естественно, что оно не может быть запланировано, и нужно учитывать, когда оно проявляется. Концепция новизны и творческого потенциала как экстраординарность организационных результатов получает все большее признание.

Индивидуальный и организационный творческий потенциал Основу организационного творческого потенциала составляют творческие личности. Ясно, что если в организации они отсутствуют, то такая организация не имеет и организационного творческого потенциала.

• Творческий потенциал является характеристикой всех индивидов.

• Некоторые люди явно более творческие, чем другие.

• Только малое число членов организации способно постоянно производить оригинальные, общественно значимые идеи.

• Анализ качеств и характеристик высокотворческих личностей позволяет активизировать и поощрить творческое отношение к работе у других членов организации. Характеристики творческого потенциала личности представлены на рис. 57.

Индивидуальность Конфликтность и эмоциональность и противоречивость Неудовлетворенность Умственные существующей способности Характеристики ситуацией творческого потенциала личности Способность выявлять Самопонимание новые взаимосвязи Способность выдвигать новые идеи Рис. 57. Характеристики творческого потенциала личности Неудовлетворенность существующей ситуацией. Высокотворческие люди часто очень не удовлетворены текущим состоянием дел. Неизвестное и новый опыт рассматриваются скорее как привлекательные возможности, чем как нежелательные факторы. Изменения и адаптация для творческой личности являются также привлекательными.

Умственные способности. Личности с высоким творческим потенциалом обычно выигрывают по сравнению с нетворческими личностями в плане концептуальной гибкости и новизны, в предпочтении сложных заданий. Относительно высокие уровни общего интеллекта довольно тесно связаны с творческим потенциалом.

Конфликтность, противоречивость. Творческая личность непрерывно испытывает влечение к конфликтным состояниям между порядком и беспорядком, между рациональностью и интуицией, между соответствием и несоответствием. Большинство людей предпочло бы какое-то одно состояние. Высокотворческие личности пытаются совместить достоинства обоих полюсов.

Самопонимание. Творческие личности более полно понимают самих себя, свои позитивные и негативные персональные характеристики. Они способны обратить то, что другим людям казалось слабостями, в силу, недостатки – в достоинства.

Способность выдвигать новые идеи. Выдвижение новых идей для творческих личностей является их естественной и довольно значимой потребностью. Наиболее существенным фактором удовлетворения этой потребности является создание условий для творчества и эффективное использование его результатов.

Способность выявлять новые взаимосвязи. Изменения в организации не всегда связаны с реализацией принципиально новых идей. Часто такие изменения вызваны учетом вновь выявленных взаимосвязей между различными явлениями и характеристиками деятельности, новыми возможностями применения оборудования, материалов, методов организации и производства. Способность выявить новые взаимосвязи может оказаться не менее ценной, чем способность выдвигать принципиально новые идеи.

Творческая организация Многие организации различного размера имеют несколько высокотворческих людей. Это не является гарантией того, что организация в целом имеет высокий творческий потенциал. Творческие личности, занимающие стратегические позиции в организации, могут иметь значительное влияние на стиль, принятый в организации в целом. Творческие и новаторские организации способны наиболее эффективным способом использовать все человеческие способности и ресурсы.

Основные характеристики творческой организации 1. Наличие нескольких высоко творческих людей с идеями, специальные подразделения, ориентированные на выдвижение идей.

2. Открытые каналы коммуникаций, большое количество внешних контактов.

3. Проведение политики разнородного найма, включая крайние, необычные способы и методы привлечения особо творческих работников 4. Оценка идей и людей по качеству результатов их деятельности, а не по статусу, должностному положению.

5. Вложение капитала в фундаментальные исследования и в развитие персонала.

6. Гибкое долгосрочное планирование, провидение экспериментов с новыми идеями 7. Децентрализованное управление, использование разнообразных методов принятия решений, обеспечивающих эффективное включение в этот процесс своих работников.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.