WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 18 |

• выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса.

Основными элементами входов являются:

1) информация, необходимая для процесса;

2) материалы и сырье, необходимые для процесса;

3) люди, которые принимают участие в процессе;

4) оборудование, используемое в процессе.

Выходы включают:

1) материальные изделия и товары;

2) поставленную информацию;

3) изменения в результате выхода, например, в результате определенной оказанной услуги.

Диаграммы вход – выход дают краткий обзор контекста проблемы, обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммы не дают ответов на все вопросы.

2. ДИАГРАММЫ ПРОЦЕССА Более детальный способ анализа проблемы – построение диаграммы процесса. Ее использование дает понимание процессов, происходящих в организации. Здесь осуществляется описание потока информации о производимых изделиях, клиентах и непосредственно о производственном процессе. Это требует от ЛПР идентификации каждой стадии процесса.

Источник Вход Тип входа Тип выхода Выход Объем продаж О системах Текущая СервисТип клиента (организациях) продажа ный Инфорцентр мация О клиентах СпециалиВыставка – Продажа зированная продажа Бюро Заявки клиентов заказов УниверРаспродажа Для производства Оргасальная Материнизация алы ПоставГарантийное Для продажи Сложная произщики маводства териалов Для и ком- Послегаобслуживания рантийное плексОбслуного обживание ФинансоДля инвестиций ФинанслужиПрофилактика вые инстисы вания туты, соб- Для текущей офисной Аварийное ственники деятельности техники Поставщи- Для производства Установка Оборуки оборудование Для продажи дования Приобретение КонсультаДомохо- Для производства Использование Трудоции зяйства, вые реДля учебные сурсы Дизайн обслуживания центры Рис. 45. Диаграмма вход – выход Целью построения диаграммы процесса является учет всех его стадий в решении проблемы и нахождение логической последовательности этих стадий.

Регистрация стадий позволяет быстро выявить плохо организованные процессы, разъяснить проблему и внутренние взаимосвязи между ее элементами. Еще более важным является выявление узких мест или проблемных областей, где нет эффективных процедур для принятия решений в специфических обстоятельствах. Пример диаграммы процесса представлен на рис. 46.

Рекламное Обращение Заказ стан- Да Оформление объявление клиента дартный заказа Нет Возможность выДа полнения нестандартного заказа Нет Отказ от выполнения заказа Рис. 46. Диаграмма процесса оформления заказа 3. СИСТЕМАТИЗИРОВАННЫЙ ПОИСК ДАННЫХ Ключевое слово здесь – «систематизированный». Фаза понимания проблемы часто является препятствием эффективного ее решения. Именно здесь ЛПР часто перескакивает через аспекты проблемы, которые на первый взгляд кажутся тривиальными, но ведут к более существенным фактам. Цель процедуры состоит в определении всех существенных фактов, относящихся к проблеме и окружающей ее внепроблемной области.

Фактическая информация собирается путем задавания систематизированной совокупности вопросов, которые касаются проблемы и ее окружения, прикладной области. Вопросы следующие.

1. Какие действия выполнены и почему 2. Как это произошло и почему 3. Где это произошло и почему 4. Кто выполняет действия и почему 5. Сколько раз это случилось и почему Этот список вопросов может быть расширен, сокращен или видоизменен. Важным моментом здесь является то, что применение рассмотренного списка вопросов обеспечивает дисциплину для систематического опроса.

Поиск ответа на вопрос «почему» способствует выявлению причин, которые выдвинуты в качестве объяснения, почему все происходит именно так.

Конечно, эти причины могут позже оспариваться. На этой стадии важно просто выявить их.

3.3. Анализ и методы интерпретации Для анализа полученной информации применяются различные методы (рис. 47).

Корреляционный анализ Диаграммы Диаграммы прирассеивания чина – следствие Методы анализа информации Анализ Диаграмма почему-почему Паретто Функциональностоимостной анализ Рис. 47. Методы анализа информации 1. Диаграммы рассеивания Построение диаграммы рассеивания – быстрый и простой метод установления наличия связи между двумя множествами данных. Например, на этапе сбора данных собрана информация о времени изготовления детали и ее соответствии требованиям качества. Нанесение соответствующих значений на график, у которого время изготовления детали на одной оси (Х) и долей бракованных деталей на другой оси (У), поможет выявить существование такой связи между указанными множествами и ее характер. На рисунке 48 приведен пример подобного графика. Наибольшая доля брака приходится на периоды в начале и конце рабочей смены, а также непосредственно после перерыва. Наиболее качественные детали изготавливаются в середине рабочих интервалов.

Доля y брака в % 0 60 120 180 240 300 360 420 480 x Время рабочей смены в мин Рис. 48. Диаграмма рассеивания доли бракованных изделий в зависимости от времени их изготовления Диаграммы рассеивания могут использоваться и для определения силы, интенсивности взаимосвязей между наборами данных. Однако здесь мы только определяем соотношения, но не обязательно устанавливаем причинно-следственный характер этих связей. Если диаграмма рассеивания показывает существование очень сильной связи между наборами данных, то это может быть значимым аргументом в пользу существования причинно-следственной связи, но это может быть и совпадением.

2. Диаграмма причины-следствия Графики причины-следствия – особенно эффективный метод в поиске глубинных причин проблем. Применение данного метода включает нахождение ответов на вопросы: что происходило, когда, где, как и почему, как прежде К полученным ответам прибавляется вторичная информация.

Данный метод может также использоваться для определения области, где необходима дополнительная информация. Графики причины-результата, которые также известны как графики «рыбья кость» и диаграмма Ишикавы (рис. 49), широко используются в программах повышения качества продукции.

Процедура построения диаграммы причины-следствия включает следующие этапы:

1. Определение проблемы.

2. Определение главных элементов по возможным причинам проблемы.

Для этого может быть использована любая классификация элементов.

Наиболее часто на этом этапе выделяются шесть элементов: машины; трудовые ресурсы; материалы; методы и процедуры; финансовые ресурсы, информация.

3. Систематическое выявление фактов и групповое обсуждение для определения возможных причин по этим элементам. Все, что может влиять на результат, должно рассматриваться и записываться как потенциальная причина.

4. После записи всех потенциальных причин на графике под каждым классом проводится обсуждение каждого зафиксированного пункта. На этой основе осуществляется группировка, комбинирование и разъяснение причин. Рисунок 49 показывает общую форму графика причины-результата для анализа проблемы брака при покраске поверхности бытового холодильника.

При применении диаграмм причины – следствия необходимо учитывать ряд моментов.

1. Использовать отдельные графики для каждой проблемы. Это позволяет избежать путаницы результатов, что весьма вероятно при объединении различных проблем на одном графике.

2. Графики должны быть доступны каждому участнику рабочей группы по принятию решения. Целесообразно использовать большие листы бумаги с большими расстояниями между пунктами.

3. Не следует перегружать диаграммы. Можно строить, если это необходимо, отдельные графики для каждого главного класса причин на основной диаграмме причины-результата, например для среды, оборудования.

4. Всегда нужно быть готовым к тому, что потребуется переделка уже построенных диаграмм, их очистка от несущественных элементов, изменение набора основных элементов.

5. При построении диаграмм нельзя использовать неопределенные утверждения типа «возможный недостаток».

3. Графики Парето На стадии анализа и интерпретации информации необходимо выявить различия между тем, что является более важным, и тем, что относительно менее важно. Цель анализа по Парето состоит в том, чтобы различить «немногие первостепенные причины» и «многочисленные тривиальные причины». Этот метод включает ранжирование информации по типам проблемы или причинам проблемы в порядке их важности. Это может использоваться для выдвижения на первый план тех аспектов, где принятие решений будет особенно полезно.

Материал окрашиваемый Инструмент Рабочая сила Поощрение Шероховатость Смеситель Мотивация Регулировка Наказание Пистолет Подготовка Обучение Усталость Обезжиривание Конструкция Обеспыливание Брак при покраске Вентиляция Вязкость Вертикальное Импульсный нанесение Кража режим Освещение Срок годности Давление Обеспыливание Разбавитель Компрессор Температура Материал (краска) Метод Оборудование Среда Рис. 49. Диаграмма Ишикавы Анализ по Парето основан на часто встречающемся явлении, когда относительно немногие причины объясняют большинство результатов. Например, основу дохода для любой компании составляют поступления от относительно немногих наиболее крупных клиентов. Это часто называют правилом 80-20: обычно 80 процентов проблем или возможностей может быть объяснено 20 процентами вероятных причин. Общая форма зависимости результата от важнейших факторов приведена в таблице 7.

Таблица Причины возврата продукции и их удельный вес в общем количестве возвратов Причина возврата Число возвратов Удельный вес по этой причине причины (%) Ошибки в комплектации 65 32,Ошибки в сборке 60 30,Ошибки при регулировке 20 10,Ошибки при настройке 18 9,Недостатки конструкции 12 6,Неправильная эксплуатация 11 5,Неправильная транспортировка 4 2,Низкая квалификация пользователя 4 2,Неудовлетворительный сервис 4 2,Несоответствие системе 2 1,Итого 200 Крупная фирма по продаже компьютерной техники исследовала незапланированные возвраты продукции от потребителей в течение предыдущих двенадцати месяцев. Причины возвратов были классифицированы следующим образом и представлены в таблице в порядке убывания значимости (табл. 7).

На основе данных, приведенных в табл. 7, построим диаграмму Парето (рис. 50).

Причина 1. Для ремонта оборудования использована неправильная запасная часть. Информация, которую получил инженер, была надежна, но он неправильно предсказал характер поломки.

Причина 2. Для ремонта оборудования использована неправильная запасная часть, потому что имелась недостаточная информация, когда запрос был принят.

Причина 3. Для ремонта оборудования использована неправильная запасная часть, потому что произошла поломка оборудования, не зарегистрированная в имеющихся отчетах.

Удельный вес причин, % 99 87,81,72,62,32,25 5,2 2 2 Количество причин 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Рис. 50. Диаграмма Парето для анализа причин возврата продукции Причина 4. Для ремонта оборудования использована неправильная запасная часть, потому что эта запасная часть была неправильно выдана инженеру со склада.

Причина 5. Для ремонта оборудования нужная часть отсутствовала.

Причина 6. Для ремонта оборудования использованы не те инструменты.

Другие причины.

Применение диаграммы Парето позволяет сделать вывод, что проблему можно было лучше всего решить, концентрируясь на наиболее существенных причинах.

4. Анализ почему-почему Простым и эффективным методом понимания причин появления проблем является анализ почему – почему. Этот метод начинается с формулирования проблемы и поиска ответа на вопрос, почему эта проблема возникла. Таким способом могут быть установлены главные причины появления проблемы. Далее рассматривается каждая из главных причин и вновь задается вопрос, почему эти причины возникли, и так далее. Эта процедура продолжается до тех пор, пока или причина окажется достаточно частной, или больше не может быть выяснено ответов на вопрос «почему».

Перечень вопросов: какие действия выполнены как это произошло где это произошло кто выполняет действия сколько раз это случалось – образует общую структуру анализа почему-почему для конкретной ситуации. В примере главная причина незапланированных возвратов была в неправильном предсказании того, почему система клиента ломалась. Это установлено как проблема в анализе почему-почему. Тогда спрашивают, почему поломка была неправильно предсказана Предлагается три ответа:

первый – инженеры не были правильно обучены; второй – они имели недостаточное знание конкретного изделия, установленного у клиента; и третий – они недостаточно знали конкретную систему клиента с ее изменениями. Каждая из этих трех причин рассматривается последовательно. Задаются вопросы: почему имело место недостаточное обучение Почему знание системы было недостаточным Почему недостаточно знание клиента И так далее.

4. Выработка альтернатив 4.1. Организация деятельности по выработке альтернатив 4.2. Творческий потенциал при выработке альтернатив 4.3. Методы активизации выработки альтернатив 4.1. Организация деятельности по выработке альтернатив Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности ЛПР выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений.

Часто, прежде всего при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний ЛПР. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Однако даже поиск удовлетворительного решения требует от участников подготовки решения определенных творческих усилий. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.