WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 11 |

Стратегический бюджет позволяет избежать «узких мест» в планировании. Он нацелен на принятие стратегического решения об осуществлении нового, контролируемого финансирования и распределении ключевых трудовых, материальных и финансовых ресурсов на осуществление новых инициатив и реализацию стратегического выбора. Стратегические решения принимаются в процессе анализа разнообразных отчетов, основанных на использовании стратегической карты как призмы, сквозь которую предложенные инициативы предлагаются, оцениваются и отбираются. В ходе этого процесса устанавливаются также краткосрочные цели деятельности по всем показателям стратегической карты, о которых осведомлены и за осуществление которых вознаграждаются в последующие периоды и менеджеры, и рядовые служащие организации. При этом стратегическая карта помогает также определить сумму и структуру расходов в стратегическом бюджете.

Рекомендуемая литература 1. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие – М.: ИНФРА М, 2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В.

Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под. Ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 3. Шеремет А.Д.,Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. –М.: ИНФРА–М, 4. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Перевод с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филин», Анализконкретных ситуаций на основе подходов «власть и политика» и «сценариев развития» Техника анализа конкретных ситуаций Процесс стратегического управления представляет собой использования правила интуиции в соответствие с установленными алгоритмами. Практическим методом объединения знания и опыта является анализ конкретных ситуаций. Он позволяет провести практический тренинг решения стратегических проблем. Ситуации включают краткую характеристику экономической системы, которая определяет область деятельности организации, дает краткое описание ее современного положения, указывает на ее сильные и слабые стороны основных стейкхолдеров и проблемы взаимоотношения с ними.

Под стейкхолдерами (группами влияния) мы понимаем участников коалиции, которые могут влиять на поведение организации [41, с.93].

Ньюбоулд Дж. и Луффман Д. (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные группы:

- группы влияния, финансирующие предприятие (владельцы-акционеры, институциональные инвесторы);

- менеджеры, руководящие организацией (менеджеры высшего звена);

- служащие, работающие на предприятии, которые заинтересованы в достижении целей организации;

- экономические партнеры (поставщики, потребители, дилеры-распространители).

Стратегия поведения групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени и стейкхолдеры прилагают усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с их интересами.

Установление приоритетов относительно различных стейкхолдеров позволяют определить, какое им следует уделять внимание в процессе выработки стратегии развития организации. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает стратегии, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. Высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большое экономическое и политическое влияние на ор ганизацию. Поэтому приоритет это вопрос стратегического выбора успешного поведения экономической системы.

Таким образом, анализ среды представляет собой исследование внешнего и внутреннего окружения организации, включая выявление стейкхолдеров и факторов конкуренции. Его результаты позволяют сделать заключение относительно линии организационного поведения фирмы, обеспечивающей бескризисное развитие в стратегической перспективе. Уровень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами позволяет выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам со стороны факторов внешней и внутренней среды.

Анализ конкретных ситуаций предполагает как групповую, так и индивидуальную работу, результаты индивидуальной работы представляются в письменном виде.

Ответы на вопросы, поставленные в конце каждой ситуации позволяют ее оценить, выработать альтернативный план действий и разрешить ситуацию наилучшим образом.

3.1.Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом процессе 3.1.1 ОТСЕЧЕНИЕ ЛИШНЕГО [41, 367 ] Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литературе по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний.

Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода «Чайка». В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, «Чайка» превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц:

производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими «Чайками» росла космическими темпами — в 1997 г. она достигла 40 млн руб лей.

Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал:

«Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства.

Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает».

Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы.

Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельго комбината: «Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль Далеко еще до этого». Поэтому руководство «Шатуры» нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. «Они приходят со своим оборудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль», — говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев.

Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината «Вахруши». Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. «Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, — поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината. — Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на иму щество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но кому от этого будет легче А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100, послезавтра — ЗОО». В результате появились АО «Вахруши-Союз», «Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», 000 «Торговый дом Вахруши»» и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка.

КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО "КамАЗ", была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот, что дальше Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными "дочками" КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для до-загрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим развитием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам, что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку».

По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: «Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: "Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих реше ниях, в том числе и финансовых, наши "дочки" всегда были самостоятельны. У директора есть выбор: сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен — умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами».

Вопросы и задания 1. Попробуйте сформулировать условия «правильного» и «неправильного» «отсечения лишнего».

2. Каковы возможные варианты дальнейшего развития сетевых структур в описанных удачных примерах «отсечения лишнего» 3. Какие стейкхолдеры заинтересованы в том или ином варианте развития 3.1.2. МОСКОВСКАЯ НЕФТЯНАЯ ВЫХОДИТ НА РЫНОК [41, 372] Столичным АЗС придется потесниться Московская нефтяная компания, созданная правительством столицы для обеспечения региона нефтепродуктами, определилась со своими активами. Нефтедобычу Москве обеспечат вошедшие в МНК компании «Югранефть» и «Эвихон», нефтепереработку — Московский нефтеперерабатывающий завод, сбыт — более 200 уже имеющихся АЗС и 200 автозаправочных комплексов, которые будут построены дополнительно. В таком виде компания, по замыслу ее учредителей, должна занять лидирующее место на топливном рынке Москвы.

Нестойкие привязанности Москвы Прорыв к собственной нефти был задуман Москвой еще три года назад. Для этого в апреле 1997 г. столичным правительством была создана Центральная топливная компания (ЦТК), активы которой были сформированы за счет Московского НПЗ и компании «Моснефте продукт», владеющей 60 АЗС и 19 нефтебазами в Московской области. Позже, совместно с компанией «Мост-ойл» (входит в группу «Мост»), столичные власти учредили Московскую топливную компанию, в собственность которой отошли Московский производственный комбинат автотехобслуживания со 130 АЗС и Павельцовская нефтепро-дуктовая база.

Для полноценного нефтяного бизнеса не хватало лишь собственной нефтедобы чи. Большие надежды в этом плане Москва возлагала на руководителя ЦТК Юрия Шафраника. Бывший топливный министр и бывший глава Тюменской нефтяной компании располагал достаточными ресурсами для того, чтобы обеспечить столицу нефтью. Тем не менее эти надежды не оправдались. Сначала была проиграна битва за 49процентный пакет акций Тюменской нефтяной компании. Затем ставку сделали на каспийскую нефть, и ЦТК даже приобрела 12,5% в проекте «Инам», но вскоре выяснилось, что успех ему не гарантирован.

В результате к 1998 г. московское правительство окончательно разочаровалось в Шафранике, а его место в мечтах Москвы о будущем нефтяном могуществе занял предприниматель Шалва Чигиринский.

Братья по добыче Шалва Чигиринский стал заметной фигурой на московском рынке уже в конце 80-х годов. Правда, к нефти до недавнего времени он не имел ни малейшего отношения. Созданная Шалвой и его братом Александром компания «СТ-груп» занималась крупными строительными, или, как говорят сами создатели бизнеса, девелоперскими проектами. «СТ-груп» являлась генеральным подрядчиком Москвы при строительстве нескольких крупных объектов вокруг гостиницы «Балчуг» и в гигантском проекте «Москва Сити».

На нефтяной рынок братья Чигиринские обратили внимание лишь в 1998 г., после знакомства с англо-американской компанией ВР Атосо. Совместно партнерами была создана компания Petrocomplex, занимающаяся строительством автозаправочных комплексов. Уже за первый год было построено 15 автокомплексов в Москве. К 2004 г. Petrocomplex намеревался иметь в Москве 50 АЗС, а всего по России — около 120.

Таким образом, опыт в нефтяном бизнесе у Чигиринских был весьма незначительный. Однако Москва сделала ставку на сотрудничество именно с ними. Вместе с Чигиринскими московское правительство создает в феврале 1998 г. Московскую нефтяную компанию, взяв себе долю даже меньшую, чем досталась им: у Москвы на тот момент было 25%, а у трех оффшоров, принадлежащих Чигиринс-ким, — 75%. В без раздельное владение МНК было передано 100% акций ЦТК.

Причина такого расположения столичных властей к братьям-строителям была проста: те обязались «подогнать» в МНК нефтяные месторождения. Таковых, впрочем, у них не было, как не было и имущества, которое они могли бы внести в обеспечение своей доли во вновь созданной компании. И Чигиринские активно занялись поиском этого имущества в нефтеносных регионах страны.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 11 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.