WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 11 |

- оценку степени удовлетворения потребительского спроса. Коэффициент удовле творения потребностей в продукции определяется отношением (формула (2.4.3)):

n - )( TT aii i== (2.4.3), где q n с T i i=qc – коэффициент удовлетворения потребностей в продукции;

Ti – объем выпускаемой продукции i-го вида;

Tai – объем выпускаемой продукции i-го вида, необходимый для полного удовлетворения соответствующей потребности;

Ti – Tai - абсолютный размер избытка (дефицита) выпускаемой продукции i-го вида в сравнении с потребностью в нем;

n – количество видов продукции.

- финансовую оценку выгодности отношений с различными группами потребителей.

Для этого проводится расчет и анализ прибыльности заключенных договоров, отдельных поставок, определенных групп потребителей и т.д. Также рассчитывается коэффициент потенциального экономического роста на перспективный период, который определяется соотношением имеющейся у предприятия суммы нераспределенной прибыли к величине уставного капитала.

- оценку потребительской ценности. Ценность формируется как оптимальный баланс характеристик предлагаемого продукта (функциональность, качество, цена, время), сервиса, системы управления отношениями с клиентами, имиджа компании или торговой марки. При этом необходимо определить, что действительно важно для клиента на данном сегменте, чтобы выстроить оптимальный баланс между указанными выше компонентами, т.е. предложить клиенту то, что он действительно хочет и готов заплатить. Четкое определение ценности позволяет ясно представить, на каких этапах деятельности в основном создается предлагаемая ценность, где находятся зоны ключевых компетенций и какие конкурентные преимущества необходимо создать или развить.

Для этого необходимо выполнить следующую последовательность действий:

идентифицировать потребности клиента, определить целевой сегмент, выбрать предложения ценности для клиента. Далее следует разработать продукт, включающий не только функциональные характеристики, но и вопросы дифференциации, позиционирования, концепции торговой марки, настройки каналов сбыта и методов продвиже ния. Затем проектируется система обеспечения удовлетворения потребностей клиента и удержания клиента через систему сервиса и управления отношениями с клиентами.

При проектировании предложения ценности для клиентов необходимо точно представлять особенности удовлетворения потребностей для клиентов на различных рынках.

2.4.3 Ситуационная задача:

Разработка инновационного направления стратегической карты Задание Определить необходимость инновационных изменений в рамках реализа:

ции стратегии объекта деловой игры. Оценить экономическую эффективность инноваций.

Методическиеуказания по решению задачи Для оценки общей экономической эффективности инноваций мы считаем целесообразным использовать систему показателей, предложенную С. Д. Ильенковой, которая предлагает рассчитывать интегральный эффект от инноваций, индекс рентабельности, норму рентабельности, период окупаемости инновационного проекта [42, с.265].

Интегральный эффект (Эинт) представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период с учетом дисконтирования результатов и затрат (формула (2.4.4)).

Т р * (2.4.4), где Э P З)( -= инт tt t t =Тр – расчетный год;

Рt – результат в t-й год;

Зt – инновационные затраты в t-й год;

t – коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Индекс рентабельности инноваций представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам. Расчет индекса рентабельности ведется по формуле (2.4.5):

T p Д * t j t== (2.4.5), где JR T p * Kt t t=JR – индекс рентабельности;

Дj – доход в периоде j;

Kt – размер инвестиций в инновации в периоде t.

Приведенная формула отражает в числителе величину доходов, приведенных к моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе - величину инвестиций в инновации, продисконтированных к моменту начала процесса инвестирования. Таким образом, сравниваются две части денежного потока: доходная и инвестиционная.

Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Эинт положителен, то индекс рентабельности JR > 1 и инновационный проект считается экономически эффективным, и наоборот. В рамках реализации механизма стратегического выбора следует отдаваться предпочтение тем инновационным решениям, для которых наиболее высок индекс рентабельности.

Норма рентабельности Ер представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту времени (формула (2.4.6)).

T T Д К t t Д =, и К = (2.4.6) t t t=1 t=(1+Ep) (1+Ep) Норма рентабельности определяется аналитически, как такое пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта, рассчитанного за экономический срок жизни инноваций в рамках реализации механизма стратегического выбора.

Период окупаемости определяется отношением первоначальных инвестиций, вложенным в инновационный проект, к ежегодным денежным доходам, получаемым от инноваций.

2.4.4. Ситуационная задача:

Направлениебизнес процессов стратегической карты Задание Оптимизировать бизнес-процессы объекта деловой игры в рамках со:

ставления стратегической карты экономической системы.

Методическиеуказания по решению задачи Бизнес-процессы в организации должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное изменение организации потоков работ в компании в соответствии с новыми параметрами, заданными стратегическими целями.

Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек, при которой низкая себестоимость сочетается с глубокой дифференциацией продуктов и услуг.

Деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов реализует следующие возможности:

- Создание бизнес-процессов позволяет описывать существующие процессы, а также разрабатывать модель будущего. Все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которых он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены на достижение общего результата.

- Изменение бизнес-процессов - эффективный механизм управления экономической системой. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполни телей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями.

- Анализ бизнес-процессов. Модель процесса (имеющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к поставленной цели. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.

- Оптимизация бизнес-процессов позволяет находить резервы повышения эффективности хозяйственной деятельности и устранять следующие факторы: дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п.

- Документирование бизнес-процессов дает возможность постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются, и только потом становятся рабочими.

Важно адекватно задать параметры для проектирования бизнес-процессов (количественные, качественные, временные, финансовые, требования к уровню управления) и найти способы достижения заданных параметров с минимальными издержками, что определит, в конечном счете, выбор технологий и, соответственно, материальных и нематериальных активов.

Проекция внутренних бизнес – процессов стратегической карты идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес - процессов определяет ценность предложения организации, от которого зависит количество привлеченных клиентов и реализация стратегического приоритета экономической системы. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов, удовлетворения покупателей и реализации инновационных проектов.

Для оценки эффективности бизнес-процессов можно использовать такие показатели, как коэффициент исполнительности и коэффициент использования информации. Коэффициент исполнительности, равный отношению количества фактически исполненных на данный период документов (приказов, мероприятий) к количеству документов (приказов, мероприятий), подлежащих исполнению в отчетном периоде (включая неисполненные за предшествующий период), характеризует степень исполнения документов (приказов, команд). Коэффициент использования информации, рассчитывается как отношение количества активно использованных (внедренных и подготовленных к внедрению) информационных сообщений за определенный период к общему количеству поступивших за тот же период на предприятие (отдел, службу) информационных сообщений. Он характеризует степень полезного использования поступающего на предприятие (в отдел, службу) информации.

2.4.5 Ситуационная задача:

Разработка направления «обучениеи рост» стратегической карты Задание Оценить кадровый потенциал, процесс управления, организационную :

структуру объекта деловой игры, ее корпоративную культуру и их влияние на реализацию деловой стратегии экономической системы.

Методическиеуказания по решению задачи При осуществлении стратегического выбора в рамках реализации деловой стратегии экономической системы, необходимо установить, сможет ли выбранная стратегическая альтернатива быть реализована при существующей на предприятии организационной структуре.

В стратегическом менеджменте существует пять формальных подходов к приведению структуры организации в соответствии с выбранной стратегической альтернативой. Эти подходы рассматривают:

- функциональную специализацию;

- организацию по географическому признаку;

- децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления);

- стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления);

- матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.

Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных, формальных и неформальных организационных мероприятий для координации работы экономической системы.

Поэтому для того, чтобы привести организационную структуру в соответствие необходимо выбрать базовую структуру, модифицировать ее до соответствия специфике хозяйственной деятельности организации, а затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для достижения стратегических приоритетов экономической системы.

Следующей составляющей направления «обучения и роста» стратегической карты является процесс управления экономической системой, основными компонентами которого в рамках реализации деловой стратегии организации можно выделить системы бухгалтерского учета и планирования, оценки и оплаты труда, информационную систему.

Системы бухгалтерского учета и планирования являются ключевыми элементами любой управленческой системы. В процессе реализации стратегии экономической системы всегда существует проблема адаптации этих систем к требованиям выбранной стратегической альтернативы. По нашему мнению, существующая система учета и планирования, даже тщательно продуманная и содержащая ценные данные, может не вписаться в реорганизованную в рамках стратегического выбора структуру, особенно если стратегический приоритет организации основывается на решении об инвестициях в стратегической перспективе.

От системы оценки и оплаты труда сотрудников предприятия напрямую зависит их поведение. На наш взгляд, при разработки данной системы главным является выбор правильных критериев оценки труда и их взаимосвязь с системой оплаты труда.

Информационная система может оказать самое большое влияние на реализацию стратегии из всех рассмотренных управленческих подсистем. Она дает возможность руководителям предприятия обладать своевременной и полной информацией о хозяйственной деятельности экономической системы, на основе которой принимаются управленческие решения о дальнейшем стратегическом развитии организации, осуществляется стратегический выбор приоритетов ее развития, происходит реализация стратегии.

Деловая стратегия должна соответствовать особенностям корпоративной куль туры экономической системы. Для успешной ее реализации необходимо привести корпоративную культуру в строгое соответствие со стратегическим приоритетом и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Для оценки кадрового потенциала организации применяют следующие оценочные показатели:

- степень удовлетворенности служащих своей работой. Этот показатель очень важен для повышения производительности труда, создания ответственного отношения к работе, достижения наилучшего качества.

- оценка текучести кадров. Удержание кадров имеет целью сохранить на предприятии тех служащих, в которых имеется долговременная заинтересованность. Обычно в такие категории работников организация вкладывает долговременные инвестиции, поэтому увольнение ценного сотрудника рассматривается как потеря интеллектуальной собственности. Опытный кадровый потенциал отражает ценности предприятия, знание организационных процессов и чувствительность к удовлетворению потребительских запросов.

- оценка производительности труда. Основной задачей при этом является соотнесение результатов работы, произведенной служащими, с количеством задействованных кадровых ресурсов.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 11 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.