WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 11 |

- положение в отрасли 4. Стратегия концентрической, конгломеративной или горизонтальной диверсификации;

5. Стратегия создания совместного предприятия;

6. Стратегия сокращения или ликвидации 2.3 Ситуационная задача №3:

ВЫБОР ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ Задание: Выбрать деловую стратегию объекта игры (коммерческой организации) на основе разработанных ранее стратегических альтернатив. Обосновать сделанный выбор.

Методическиеуказания по решению задачи:

Выбор деловой стратегии коммерческой организации осуществляется на основе модели стратегического выбора. В ней в качестве переменных выступают стратегический приоритет организации, в конкретной ситуации это может быть прибыль, рыночная доля, минимизация затрат, и реализуемость стратегической альтернативы (рис. 2.3.1). Предложенная модель состоит из девяти позиций, каждая из которых отражает значимость стратегического выбора для развития экономической системы.

Реализуемость 6 5 4 2 1 7 Стратегический приоритет Рис. 2.3.1 Модель стратегического выбора Рекомендуемая литература:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 2. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. – М.: “Финпресс”, 2.4. Ситуационная задача:

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ Важным этапом определения основных направлений развития коммерческой организации является разработка ее стратегии. Не менее важна реализация стратегии на практике. Для осуществления процесса реализации используются методы стратегического управления. В их числе методы управления процессами и управленческие системы контроля. К последним относятся управление с помощью системы показателей, управления качеством, а также – реинжиниринга бизнес-процессов.

На этапе формулирования корпоративной стратегии организация разрабатывает критические факторы успеха, необходимые для практического воплощения стратегии.

В качестве системы контроля за реализацией критических факторов успеха используются показатели эффективности деятельности. Они должны отвечать следующим требованиям: ориентироваться на выполнение стратегии и измерять бизнес-процессы.

Как правило, системы показателей эффективности деятельности на предприятии внедряются в рамках их перехода от ориентации на производство к ориентации на потребителя продукции или услуг.

С точки зрения рыночного подхода коммерческая организация может достичь своей цели – удовлетворение потребностей клиентов – путем более продуктивной и эффективной по сравнению с конкурентами организации работы. Под продуктивностью понимается экономное использование ресурсов предприятия, а под эффективностью – степень удовлетворения покупательских запросов. Для контроля удовлетворенности покупателей Д. Нортоном и Р. Капланом разработана сбалансированная система показателей.

Основное отличие сбалансированной системы показателей от показателей эффективности деятельности состоит в том, что система показателей охватывает как внутренние, так и внешние факторы деятельности. Такие как состояние процесса производства, а также результаты деятельности экономической системы с точки зрения потребителя.

Показатели эффективности деятельности отражают состояние процессов по отношению к критическим факторам успеха, сбалансированная система показателей ориентируется на более широкие стороны деятельности организации, в то время как критические факторы успеха отражают значимые направления деятельности экономической системы.

Второе отличие сбалансированной системы показателей заключается в том, что в системе отражается вся деятельность предприятия, задействованы все подразделения и весь персонал экономической системы.

Сбалансированную систему показателей принято рассматривать как объединение подсистемы показателей на уровне коммерческой организации и подсистемы показателей на уровне субъектов экономической системы [64, 98]. Первая из них является аналогом показателей эффективности деятельности, объединение ее со второй подсистемой позволяет сформировать преимущества сбалансированной системы показателей. Оно состоит в создании коллективной системы мотивации для реализации стратегии предприятия.

При составлении системы показателей (стратегической карты) соблюдается сбалансированность по направлениям: «обучение и рост», взаимоотношения с клиентами, бизнес-процессы, финансы. Следовательно, обеспечивается взаимозависимость внутренних и внешних показателей, стоимостных и натуральных. С точки зрения стратегии поведения организации важна сбалансированность оперативных и стратегических показателей. В случае оперативного контроля наиболее важным является сбалансированность показателей по структуре затрат с целью выработки стратегического поведения экономической системы.

В процессе разработки системы показателей имеет место проблема построения стратегической архитектуры по уровням организации, т.е. последовательное распределение стратегических целей по подразделениям. В таблице 2.4.1 в виде карты стратегий приведен пример стратегической архитектуры коммерческой организации.

Таблица 2.4.Описание стратегической карты коммерческой организации Направления стра- Стратегические цели Стратегические показатели тегической карты Финансовое Повысить рентабельность капитала на «Х» %, в т.ч.

- стратегия роста доходов Рост дохода от продаж продукции высокого качества (рост объема производства по сравнению с конкурентами, увеличение доли продукции высшего ка чества);

Рост дохода от продаж сопутствующих товаров (рост доходов и рентабельности продаж и сопутствующих товаров) - стратегия повышения Лидерство в отрасли по минипроизводительности мальным издержкам (минимизация затрат денежных средств);

Максимизация использования имеющихся активов (максимизация потока денежных средств) - Продуктовые иннова- Экономический эффект от инноваций Инновации ции Эффективность инновационных ме- Процессные инновароприятий ции - уделять особое внима- Быстрота осуществления покупки Клиенты ние целевым клиентам Проявление лояльности кпокупателю Безопасность, качество, надежность товара - развивать взаимовыгод- Рост доходов дилеров ные отношения с дилера Оценка удовлетворенности дилеров ми Бизнес-процессы - управление активами:

Ликвидация незапланированных сболидерство по минималь- ев в работе ным издержкам - качество Производство строго по плану и в установленные сроки «Обучение и - Мотивация работников процент от общего количества со- Ключевые способно- трудников рост» сти и навыки текучесть кадров доступ к стратегической информации Еще один важный фактор сбалансированной системы показателей – это сбалансированность по уровням организации. Однако внедрять систему показателей на уровне функциональных подразделений, когда не определены показатели корпоративного уровня – ошибочно. Карта стратегий представляет стратегию как совокуп ность причинно-следственных связей, которые делают ее понятной для подразделений организации. Она является логическим описанием стратегии по разным направлениям деятельности экономической системы, отражает роль ее подразделений в выполнении стратегических задач. Понимание каждым сотрудником своей роли в реализации стратегии предприятия – это хорошая мотивация для проявления инициативы со стороны его работников для успешного выполнения стратегии.

Для создания реализации системы сбалансированных показателей используют следующие основные принципы:

- причинно-следственная связь всех показателей;

- взаимосвязь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончанию определенного периода, и оперативных показателей, которые можно измерить мгновенно;

- связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

2.4.1 Ситуационная задача:

Разработка финансового направления стратегической карты Задание Разработать варианты деловой стратегии объекта деловой игры. Сформу:

лировать четкие финансовые цели для контроля реализации деловой стратегии экономической системы. При необходимости обосновать выгодность инвестиционных проектов в рамках деловой стратегии коммерческой организации.

Методическиеуказания по решению задачи:

При определении финансовых целей стратегического выбора необходимо учитывать особенности и ограничения применения конкретных финансовых показателей.

Например, в классической модели Д Нортон и Р. Каплан оперируют показателями.

стоимости бизнеса. Но в российских рыночных условиях, по нашему мнению, более важным показателем являются уровень финансовых потоков и возможность их контроля.

Для многопрофильных экономических систем, включающих несколько самостоятельных продуктово-рыночных комбинаций, довольно сложно подобрать единый показатель финансовой эффективности. Приоритет финансовых показателей для оценки реализации стратегического выбора в данном случае меняется в зависимости от стадии развития конкретного вида деятельности организации.

Хозяйственная деятельность на ранней стадии развития или организация нового вида деятельности, как правило, не в состоянии обеспечить положительный денежный поток, равно как и значительную прибыльность. Здесь, по нашему мнению, важнее учитывать темпы роста объемов продаж на целевых сегментах, чтобы достичь уровня безубыточности и занять планируемую долю рынка. Соответственно темпы роста продаж становятся ключевым критерием успеха на данной стадии развития бизнеса (табл. 2.4.2).

Таблица 2.4.Финансовые показатели оценки реализации стратегического выбора Стадии Финансовая цель Финансовые показатели оценки стратеразвития гического выбора Зарож- Завоевание рынка Точка безубыточности дения Производственный леверидж Рост Рост дохода и его структуру Снижение затрат Эффективность использования активов Зрелость Обеспечение максимальной Операционная прибыль эффективности деятельно- Уровень постоянных и переменных сти затрат Маржинальный дохода Запас финансовой прочности Рост дохода и его структуру Эффективность использования активов Спад Уровень денежного потока Минимизация вложений Уровень рабочегокапитала Увеличение возвратно Снижение затрат сти вложенных средств На стадии зрелости перед бизнес-единицами стоит задача обеспечения максимальной эффективности экономической системы, поэтому первостепенное значение приобретают показатели прибыльности: операционная прибыль и маржинальный доход. На этом уровне инвестиционный капитал берется как заданная величина, и менеджеры должны максимизировать доход от инвестиций (табл. 2.4.2).

На стадии завершения жизненного цикла бизнес-единицы, связанного с появлением новых продуктов либо резким сокращением целевого рынка, важно максимизировать денежный поток, чтобы вернуть сделанные ранее инвестиции. Поэтому на первый план соответственно выходят показатели денежного потока и сокращения рабочего капитала (табл. 2.4.2).

Следующим шагом после формулирования финансовых целей в рамках реализации стратегического выбора является нахождение эффективного баланса между различными способами их достижения: роста выручки (за счет выхода на новые рынки, предложения новых продуктов или повышения цен без увеличения физического объ ема продаж), и роста эффективности (сокращение себестоимости или максимизации использования активов).

Финансовое направление стратегической карты позволяет организации сформулировать четкие финансовые цели для контроля реализации деловой стратегии в зависимости от стадии развития предприятия. Следует отметить, что на всех стадиях развития необходимо анализировать три общих финансовых показателя: рост дохода и его структуру, снижение затрат и эффективность использование активов. Несомненно, что все цели и показатели остальных направлений стратегической карты должны быть увязаны с рассматриваемыми финансовыми показателями. Отдельно следует учитывать инвестиции Достижение заданных финансовых целей связано, с одной стороны, с внешним окружением организации, с другой - с ее внутренними ресурсами. При построении уровня финансовых перспектив следует проанализировать все возможные варианты.

Например, при стратегии роста доходов существуют четыре основные возможности:

расширение рынков; продажа новых продуктов; увеличение физических объемов продаж на существующих рынках и увеличение цены продаж на существующих рынках.

2.4.2 Ситуационная задача:

Разработка сбытового направления стратегической карты Задание Разработать сбытовое направление стратегической карты. Рассчитать пока:

затели оценки деятельности организации на рынке.

Методическиеуказания по решению задачи:

Для оценки деятельности организации в рамках второго направления стратегической карты можно пользоваться как информацией, полученной в ходе проведения стратегического анализа при разработке стратегических альтернатив, так и информацией маркетинговых исследований предприятия.

Система оценки деятельности организации на рынке, используемая в стратегической карте, включает в себя следующие направления:

- оценку рыночной доли каждого вида продукции, которая представляет собой сегментацию рынка и определение доходности каждой потребительской группы, представленной на рыночном сегменте. Для этого можно рассчитать емкость рынка, характеризующую объем товара определенного вида, реализуемого на данном рынке за конкретный период времени, определяется по формуле (2.4.1):

М = В ± Р — ВЭ+И±Т3 - Вк+ Ик± П + У (2.4.1), где М — емкость данного рынка (объем в руб. или шт., кг, м, т);

В — количество данного товара, идущего на личное и общественное потребление;

Р — прирост (+) или убыль (-) остатков этого товара у предприятий-изготовителей;

Вэ — объем экспорта данного товара;

И — объем импорта аналогичноготовара;

Т3 — прирост (+), убыль (-) запасов товара у продавцов;

П — прирост (+), убыль (-) запасов товара у потребителей;

Вк — косвенный экспорт товара;

Нк — косвенный импорт товара;

У — прогнозируемые потери товара.

- оценку роста бизнеса за счет удержания уже имеющихся клиентов и расширения сотрудничества с ними. Для этого анализируется структура бизнеса и его доходность;

- оценку возможности привлечения новых потребителей, которая предполагает анализ роста объемов продаж за счет привлечения новых покупателей к общему росту бизнеса и оценку степени привлекательности предлагаемых товаров для потенциальных клиентов. Для этого необходимо определить спрос на продукцию предприятия (С) (формула (2.4.2)):

С=Т*Р*Ц (2.4.2), где Т – среднее количество продукции, покупаемое одним потребителем за данный период времени;

Р – число покупателей данной продукции на конкретном рынке;

Ц – цена единицы продукции.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 11 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.