WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 29 |

Общие постоянные затраты Критическая точка в штуках = Цена - Переменные затраты Общие постоянные затраты Критическая точка в ДЕ = 1- Переменные затраты/Цена Цель анализа критической точки – это помощь в процессе отбора и определения объемов выпуска с наименьшими общими затратами. Такая точка будет, например, также показывать область наибольшей прибыли. Возможно решение двух вопросов: найти процесс с наименьшими затратами и наибольшим значением прибыли. Такое прямое определение в двух направлениях может сделать процесс решения успешным. Рис. 7.4 показывает три варианта процессов с помощью простого графика, называемого картой пересечений. Три различных процесса могут быть представлены тремя различными затратами. Из различных выпусков только один будет иметь наименьшие затраты.

Рис 7.3. Карты пересечений Многопродуктный случай. Анализ критической точки для однопродуктного случая бывает недостаточно. Большинство фирм выпускают несколько изделий. Каждое изделие имеет свою продажную цену и переменные затраты.

Используя анализ критической точки, преобразуем уравнение с учетом вклада каждого товара.

F BEP (S) =, ( 1 - Vi / Pi ) (Wi ) где V - переменные затраты на единицу, Р - цена за единицу;

F - постоянные затраты;

W – процент каждого товара в общем объеме продаж в долларах;

i - индекс товара.

Анализ критической точки для товара обеспечивает менеджера пониманием реального уровня будущих продаж. Он точно знает, что должно быть продано каждый день. Анализ критической точки такого типа может быть проведен, рассмотрен и обсужден, после чего принимается решение о необходимом оборудовании. Действительно, лучшее обсуждение вероятного успеха предприятия может быть выполнено на основе анализа критической точки.

Анализ критической точки применительно к проблемам мощности.

Влияние решений о мощности может быть показано через использование анализа критической точки (см. рис. 7.3).

Если прогноз выпуска ниже, чем фактический объем, фирма может выбрать не соответствующий действительности процесс. Чем выше будут затраты на единицу товара, тем больше фирма работает с несовершенными процессами, скажем, в точке В1, чем в точках В2 и В3. Выбор решения о мощности во время процесса производства трудно изменить.

Кроме того, чем дальше будем двигаться вправо, к непрерывным процессам, тем оборудование и процесс производства будут сложнее и дороже если спрос изменяется или не определен, то важным фактором является гибкость производственного процесса.

С изменением размера производства при продолжительных производственных процессах часто требуются серьезные пересмотры и существенные расходы. Тогда как большая гибкость влево от длительных процессов дает лучшие результаты.

ОБОБЩЕНИЕ Процессы, которые используют операционные менеджеры при выполнении преобразований, могут быть важными и для производства товаров. Процессы преобразования определяются как постоянными и переменными затратами, так и количеством и качеством товара. Процесс решения может приводить к выбору технологии, которая сфокусирована на процессе или продукте либо занимает место между ними. Тем не менее, должны применяться мощности и технология, которые будут давать конкурентное преимущество.

Хорошее прогнозирование, анализ критической точки, карты пересечений, деревья решений, денежный поток и техника чистой текущей стоимости (NPV) особенно применимы производственными менеджерами, когда они принимают решения о процессах.

Часть четвертая.

ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ И ОПЕРАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ Глава 8. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Планирование – одна из важнейших функций менеджера. Текущее планирование связано с определением количества и времени производства в среднесрочные периоды.

Производственные менеджеры пытаются определить наилучший путь, чтобы обеспечить прогнозируемый спрос, регулируя скорость производства, уровень трудовых затрат, уровни запасов, сверхурочную работу, скорости субподрядных работ и других поддающихся контролю переменных.

Главной целью всех управляющих процессов является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода.

8.1. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Прогнозирование спроса предусматривает рассмотрение краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных задач.

Долгосрочное планирование основывается на долгосрочном прогнозе и предусматривает решение менеджерами вопросов производственных мощностей и определения стратегии выпуска продукции. Долгосрочные планы являются прерогативой высших уровней менеджмента. При этом решаются такие вопросы, как расширение и размещение производства, внедрение новых изделий и научный поиск, а также определяются периоды и объемы необходимых инвестиций в течение нескольких лет.

Среднесрочное планирование начинается с поиска решения развития производственной мощности на срок свыше года. Это функция операционного менеджера, который ответствен за решение тактических задач. План тактических решений состоит из месячного и квартального планирования, в которых учитываются колебания спроса. Все эти планы должны соответствовать долгосрочной стратегии менеджмента высокого уровня и находить свое решение в рамках выделенных для этих целей ресурсов ранее при принятии стратегических решений.

Краткосрочное планирование охватывает годичный и очень часто менее чем трехмесячный периоды. За этот план также отвечает операционный персонал, который совместно с планировщиками и начальниками цехов разукрупняет среднесрочный план – в недельный, суточный и часовой планы (планыграфики). Тактические задачи, решаемые в краткосрочном планировании, рассматривают вопросы загрузки, последовательности запуска, пропускной способности на уровне «узких мест», диспетчирования и ряд других задач.

На рис. 8.1 показаны временные горизонты и перечень решаемых задач в процессе краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планирования.

КРАТКОСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ - назначение работ;

- упорядочение;

- расписание выполнения работ;

- диспетчирование.

СРЕДНЕСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ - планирование продаж;

- производственное и финансовое планирование;

-планирование трудовых ресурсов, запасов субподряда - анализ оперативных планов ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ - исследование и разработки;

- увеличение капитальных вложений;

- размещение мощностей и расширение их Сегодня Три месяца Один год Пять лет Горизонт планирования Рис 8.1. Перечни решаемых в процессе задач планирования.

8.2. СОДЕРЖАНИЕ И НАПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЩЕГО ПЛАНА Данные прогнозируемого спроса, производственной мощности, общего состояния запасов, численности рабочих, относительного количества единиц материального потока и пр. используются разработчиком текущего плана для определения темпа выпуска продукции предприятием или рабочими центрами в течение планового периода от трех до 18 месяцев. Такой план составляется для производственных предприятий и для предприятий сервиса.

На рис. 8.2 показано, что операционный менеджер не только получает информацию о входных параметрах из отдела прогнозирования спроса, но также имеет дело с информацией о финансах, персонале и доступности источников исходных материалов и сырья.

В условиях производства основой системы планирования является производственный план, который удовлетворяет требования производства в исходных материалах и узлах (MRP), обеспечивает поставки или производство деталей, узлов или других необходимых компонент для завершения изготовления конечного продукта. Завершающим шагом системы производственного планирования является детальная разработка планов загрузки рабочих мест и изготовления изделий.

Исследования Решение о выборе технология Место на рынке спрос Процессы планирования и решений Прогнозы спроса, Численность последовательность рабочих Текущее планирование Доступность исходных на производстве материалов Располагаемые Основной материалы производственный план (расписание) Внешние источники и мощности Система планирования субподрядчики потребности в материалах и узлах Производственная Планирование мощность очередности прохождения изделий и выполнение операций Рис. 8. 2. Взаимосвязи текущего плана 8.3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В ТЕКУЩЕМ ПЛАНИРОВАНИИ При разработке текущего плана менеджер должен ответить на следующие вопросы:

1 Должны ли быть использованы запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменение спроса в течение планового периода 2. Должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями численности рабочих 3. Должны ли использоваться дополнительные наемные рабочие на определенные периоды или применяться сверхурочные работы либо, наоборот, при снижении спроса (в период флуктуаций) допустимы простои рабочих 4. Должны ли использоваться субподрядчики в период флуктуаций, с тем чтобы сохранить без изменений основную численность рабочих 5. Должны ли быть изменены цены, чтобы повлиять на спрос Все эти вопросы решает менеджер, включая вопросы варьирования запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, мощностью и другими управляющими переменными. Когда во времени изменяется одна переменная, то это называется чистой стратегией планирования. Обычно используется набор стратегий для того, чтобы достичь выполнения плана производства.

Рассмотрим каждую из восьми чистых стратегий.

1. Управление уровнем запасов (заделов). Менеджеры могут увеличивать незавершенное производство и запасы в периоды снижения спроса, чтобы встретить высокий спрос в будущие периоды, они должны согласиться с тем, что затраты на хранение, страховку, ручную перевозку, старение, а так же мелкие кражи и капитальные затраты увеличатся (эти затраты обычно изменяются в пределах 5 – 50%). С другой стороны, когда фирма входит в период увеличивающегося спроса, нехватка продукции ведет к потере продаж в результате неудовлетворительного обслуживания покупателей в течение длительного времени.

Преимущества стратегии: изменение численности рабочих происходит постепенно или отсутствует, никакого выравнивания производственного процесса не требуется.

Недостатки стратегии: затраты на содержание запасов; при неожиданном увеличении спроса возникновение дефицита, в результате – потеря объемов продаж; управление уровнем запасов (заделов) может быть использовано на производстве, но не в сервисе.

2. Варьирование численностью рабочих наймом и увольнением. Один из путей отслеживания спроса – это найм и увольнение производственных рабочих, чтобы выровнять темп производства. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает, пока эти рабочие не адаптируются на фирме.

Преимущества: позволяет избежать затрат по другим альтернативам.

Недостатки: затраты связанные с приемом и увольнением, значительны, затраты на обучение могут возрасти.

Стратегия используется там, где не требуется неквалифицированный труд, приносящий дополнительный доход.

3. Варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев. Иногда возможно сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени. Когда же спрос возрастает очень быстро и значительно, возможность управлять темпами производства с помощью сверхурочной работы уменьшается. Затраты на сверхурочные работы возрастают, и длительные сверхурочные работы изнашивают рабочих, что проявляется в снижении общей производительности труда. При сверхурочных увеличиваются затраты на обслуживание оборудования, связанные с необходимостью содержать производственное оборудование в готовности, в частности, термические печи, компрессорные станции.

Преимущества: позволяет приспособиться к сезонным колебаниям спроса и избежать затрат на прием и увольнение рабочих.

Недостатки: выплаты на сверхурочную работу, снижение производительности, усталость рабочих могут не позволить отразить изменение спроса.

Данная стратегия вносит элемент гибкости в текущий план.

4. Субподряд: фирма может приобретать дополнительные временные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в период пикового спроса. Однако это не дешево и существует риск открыть дверь конкуренту к своим клиентам, да и очень трудно найти подрядную организацию, доставляющую качественные изделия вовремя.

5. Использование временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие, особенно в секторе обслуживания, могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде.

Преимущества: обеспечивает гибкость и выравнивание выпуска.

Недостатки: потери контроля качества, снижение выручки и возможные потери базиса в будущем. Стратегия используется главным образом в производственной сфере.

6. Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, компания старается воздействовать на спрос, прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров, увеличивая персональные продажи и снижая цены. Специальная реклама, приемы продвижения товара, продажи, ценообразование не всегда способны установить баланс между спросом и производственной мощностью.

Преимущества: позволяет использовать избыточное оборудование и выравнивает появление и исчезновение покупателей.

Недостатки: ненадежность в обеспечении спроса; трудно добиться согласования спроса и его удовлетворения.

Стратегия укрепляет идеи рынка. Избыток предложения наблюдается в некоторых видах бизнеса.

7. Задержки выполнения заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы – это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или случайно) выполнены в тот же момент.

Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме или не снимая заказа, "задержание заказов" вполне возможно. Но этот прием малоприменим для продажи большинства потребительских товаров.

Преимущества: позволяет избежать сверхурочных работ и держать мощности на постоянном уровне.

Недостатки: покупатель может обратиться к другому производителю, но может и остаться, однако теряет доверие к фирме.

Многие компании сдвигают выдачу заказов, но покупатели выражают желание ждать.

8. Производство разносезонных изделий. Прием широко используется для сглаживания отклонений в хозяйственных результатах. Примерами могут служить компании, которые изготавливают одновременно обогревающие печи и кондиционеры или газонокосилки и снегоочистители. Такие компании часто вовлекают в производство товары, не соответствующие их профилю.

Преимущества: более полное использование ресурсов, возможность избежать однообразия и монотонности в труде рабочих.

Недостатки: может потребовать мастерства или дополнительного оборудования для проведения экспертизы за пределами территории фирмы.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.