WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 |
Н. В. Артамонова, Л. П. Фрумкин СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие 2001 УДК 658.3.012 (075) ББК 65.290-2 А86 Артамонова Н. В., Фрумкин Л. П.

А86 Современные проблемы кадрового менеджмента: Учеб. пособие / СПбГУАП. СПб., 2001. 26 с.: ил.

Рассматриваются современные проблемы кадрового менеджмента, связанные с необходимостью формирования стратегии управления человеческими ресурсами. Изложены вопросы кадровой политики, совершенствования структуры и форм организации человеческих ресурсов, изменения взглядов на профессиональное обучение и развитие кадров, обеспечения карьерного роста на основе системы непрерывного профессионального сопровождения Предназначено для студентов специальности “Менеджмент организации” и для слушателей системы дополнительного профессионального образования.

Рецензенты:

ЗАО “ТЕКАМ” (ген. директор А. Н. Лавриненко), кандидат физико-математических наук старший научный сотрудник Г. Г. Ковалев Утверждено редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия Санкт-Петербургский © государственный университет аэрокосмического приборостроения, 2001 Н. В. Артамонова, Л. П. Фрумкин, © 2001 2 1. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Усиливающаяся в рыночной экономике восприимчивость предприятий (производителей товаров и услуг) к запросам потребителей, ускоряющиеся темпы нововведений и более гибкие системы организации труда привели к тому, что персонал предприятий, а точнее его профессионализм (навыки компетентной работы), стали тем магическим ингредиентом, который отличает одно предприятие от другого. Проблема, с которой сталкивается буквально каждое предприятие, заключается в том, как развить профессиональные качества персонала, а затем – как сохранить высококвалифицированные кадры на предприятии. За последние годы значительно снизился ранее высокий показатель для многих организаций – весь трудовой стаж на одном предприятии. В настоящее время переход из одной фирмы в другую стал в определенной степени единственным верным способом достижения личных целей, а именно увеличение заработной платы и обеспечение карьерного роста (продвижение по службе). Необходимость сокращения штатов привела к новой проблеме, как удержать квалифицированный персонал. Наиболее частым решением этой проблемы для руководителей организации стало увеличение оплаты труда ключевым работникам, которые ясно осознают свою рыночную стоимость и реально понимают возможность своего трудоустройства на любой преуспевающей фирме.

Все эти непростые вопросы должны решаться в службах управления персоналом (до недавнего времени именуемые на предприятиях как отделы кадров или кадровые службы). К сожалению, до настоящего времени на подавляющем числе предприятий роль этих подразделений занижена до третьестепенной. Функции кадрового отдела расценивались наподобие бухгалтерии и ассоциировались обычно с необходимостью ведения рутинной работы по фиксации всех изменений, происходящих в трудовой деятельности сотрудников (прием, увольнение, отпуск, продвижение по службе, отправка на пенсию и т. д.). Статус специалистов по управлению человеческими ресурсами стал значительно ниже, чем сотрудников отдела, например технологического, или маркетинга.

Для предприятий, конкурентоспособность которых очень сильно зависит от профессионального уровня сотрудников, такой подход является грубой ошибкой. Ведь не секрет, что эффективной работа предприятия никогда не будет, если качественный состав крайне низок. Без инвестиций в хорошую стратегию управления человеческими ресурсами привлечь (или сохранить) сотрудников высокой квалификации невозможно. Деятельность успешно работающих в современных условиях предприятий убедительно демонстрирует важность пересмотра отношения к проблемам кадрового обеспечения, к изменению статуса кадровой службы, увеличению расходов на совершенствование информационного обмена (делового общения) с работниками предприятий, формированию и укреплению корпоративной культуры, развитию и сохранению корпоративных ценностей. Предприятия, в лице руководителей, начинают понимать, что единственным уровнем, способным обеспечить корпоративные нововведения, высокий уровень признания у потребителей товаров (услуг) предприятия и тем самым содействовать формированию имиджа, отличающего его от ему подобных – это качество человеческих ресурсов.

Ключевым вопросом для современных предприятий, стремящихся к экономическому успеху и к победе в жестокой конкуренции, является наличие, а точнее обладание человеческим капиталом, способным поддерживать принятую стратегию развития предприятия. Причем его решение обычно складывается из существования мотивации и наличия профессиональных навыков у работников. Если предприятие не в состоянии сохранить высококвалифицированный кадровый состав, оно не может преуспеть в конкуренции. Более высокая, чем у конкурентов текучесть кадров – явный признак низкой трудовой морали, так как оно ведет к снижению производительности, а впоследствии при снижении определенного допустимого предела ведет к потере доходов от продаж (товаров, услуг). Однако текучесть кадров неравнозначна сокращению кадров. Под текучестью кадров понимается доля работников, выраженная в процентах, выбывших из организации в течение года. Оценивая этот показатель, следует удостовериться, что в него вошли работники, уволенные вследствие избыточности кадров. Показатель текучести кадров дополняется показателем числа заявлений о приеме на работу в расчете на одно вакантное место. Конечно, качество важнее, чем количество. Всегда остается вопрос: от кого поступает заявление. Большое количество заявлений, например от выпускников престижных учебных заведений, является хорошим показателем относительной привлекательности карьеры, которую предлагает соответствующее предприятие.

Взаимосвязь между числом заявлений о приеме на работу и текучестью кадров неоднозначна. Ситуация, когда два показателя одновременно высоки, может свидетельствовать о том, что внутри компании сложилась остро конкурентная обстановка. Это характерно, например для инвестиционных банков, которым удается поддерживать высокую норму прибыли несмотря на нестабильность кадрового состава. На рис. 1 представлены возможные соотношения между этими двумя показателями.

В условиях рыночной экономики за успех в конкурентной борьбе часто принимают другие два показателя – постоянство или приверженность потребителя к данной фирме (его торговой марке) и высокий уровень привлечения новых клиентов. Однако высокая стабильность кадрового состава и успешная кадровая политика при найме новых сотрудников является более рациональным рецептом для достижения конкурентных преимуществ.

Большое Внутренне конкурентная или Стабильная и желательная Число предельно нестабильная позиция заявлений позиция о приеме Стабильная позиция Нестабильная позиция на работу Малое Низкая Текучесть кадров Высокая Рис. 1. Соотношение между числом заявлений о приеме на работу и текучестью кадров на типовом предприятии Отсутствие преданных фирме сотрудников вряд ли сохранит ей постоянных клиентов. Недовольные сотрудники, как правило, нелестно отзываются о своей фирме, они плохо обслуживают клиентов, продукция обычно низкого качества, а производительность труда таких работников ниже допустимого.

Что определяет уровень показателей текучести кадров и числа заявлений о приеме на работу Как правило, ответом на этот вопрос является один – деньги. Однако это несколько упрощает взгляд на стратегию управления человеческими ресурсами. При таком взгляде выигрыш всегда за теми предприятиями, которые высоко оплачивают труд своих сотрудников. Высокая же оплата труда напрямую не связана с конкурентными преимуществами. Если руководство предприятия в состоянии придерживаться низкой оплаты при низкой текучести кадров, оно скорее будет иметь самую сильную конкурентную позицию. Фирмам, обладающим хорошей репутацией, часто удается сохранить устойчивый кадровой состав, выплачивая невысокие заработки, которые компенсируются престижным местом работы. И, наоборот, фирмы с высоким уровнем оплаты труда, но с высокой текучестью кадров вынуждены компенсировать таким образом отсутствие престижа и заинтересованности в работе. Такое обычно складывается сразу после крупного сокращения штатов, главным последствием которого для фирмы становится утрата квалифицированных кадров.

Соотношение между приростом производительности труда и текучестью кадров на типовом предприятии показано на рис. 2.

Высокий Высокий уровень мотивации Сокращение штатов Прирост производительности «Истощение» Низкий уровень мотивации труда Низкий Низкая Текучесть кадров Высокая Рис. 2. Соотношение между приростом производительностью труда и текучестью кадров на типовом предприятии Результатом правильно выбранной стратегии управления человеческими ресурсами является рост производительности труда. Чем более мотивированы и квалифицированы сотрудники, тем выше уровень производительности труда. Такая высокая производительность труда сочетается со стабильностью кадрового состава и можно предполагать, что здесь дело в эффективной кадровой стратегии. Если прирост производительности труда сочетается с уменьшением численности занятых и высокой текучестью кадров, то возможно это произошло в результате сокращения штатов и тогда необходимо оценить продолжительность полученного эффекта. Прирост производительности труда, достигнутый при сохранении численности сотрудников, является более надежным признаком конкурентоспособности. Такой прирост реализуется только тогда, когда потребители покупают произведенное, так как проку нет от фирмы, производящей отличную продукцию, в которой не нуждается потребитель.

Степень приверженности клиентов фирмы и число новых ее клиентов высоки и можно предположить, что деятельность фирмы в вопросах набора и сохранения своего кадрового потенциала весьма эффективна.

2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 2.1. Совершенствование структуры и форм организации человеческих ресурсов Хорошая кадровая политика, как и хорошая маркетинговая стратегия, основывается на сегментации и выделении целевых групп. Управление человеческими ресурсами нельзя путать с мягким и обходительным работодателем. Если работники не способствуют росту доходности предприятия, то вскоре, несмотря на добрые отношения к ним руководства, все окажутся без работы, так как предприятие закроется. Руководство все время должно сверять кадровую политику с целями предприятия. Для обеспечения этой связки существует целый набор кадровых рычагов. К числу наиболее важных относятся:

– структура и формы организации человеческих ресурсов;

– политика оплаты труда и оценки результативности труда;

– политика формирования и управления карьерным ростом;

– стратегии профессионального обучения и внутреннего информационного обмена (делового общения);

– управление условиями труда.

Важной и едва ли не самой сложной задачей высшего руководства любого предприятия в настоящие время становится выработка и проведение такой кадровой стратегии, которая обеспечивала бы предприятию долгосрочные конкурентные преимущества.

Структура человеческих ресурсов отражает степень и форму организации работников на предприятии и показывает, как они используются. Обычно на предприятиях складывается функциональная структура управления и преобладает функциональная специализация в организации персонала. Это означает, что продукт (или услуга) «передаются» от одной специализированной функции к следующей до тех пор, пока они не достигнут «полной готовности». Так, например, опытно-конструкторский отдел изобретает продукт (прибор, систему), производство выпускает его, специалисты по маркетингу рекламируют его достоинства, а отдел продаж реализует его на рынке товаров.

В начале 90-х годов наступила так называемая «эра реинжиниринга». Реинжиниринг предложил несколько выпрямить путь продукта до потребителя, сократить число необходимых для этого шагов и внутренних «передач» от отдела к отделу. Такое изменение подразумевает скорее технологический, чем функциональный взгляд на организацию. Технологический процесс диктует структуру предприятия, а не наоборот.

Большинство технологических процессов многократно пересекают границы функциональных отделов, из которых складывается традиционная структура организации.

В качестве примера, демонстрирующего суть предлагаемых преобразований, рассмотрим страховую фирму. Традиционно удовлетворение заявки на выплату страховки реализуется следующим образом: телефонистка принимает телефонный запрос клиента, передает эту заявку другому сотруднику, который оформляет ее и передает специальному агенту, отвечающему за проверку обоснованности требований заявителя, далее возможна передача агенту для урегулирования спорных вопросов и т. д. Новый подход предполагает ведение данного запроса целиком одним сотрудником, при этом он работает с определенной группой клиентов. Сокращая путь, отделяющий продукт от потребителя, уменьшается вероятность допущения ошибок, ускоряется доставка продукта потребителю, снижаются общие издержки обслуживания клиентов.

2.2. Концепция перехода к многофункциональным командам Рассмотренная концепция дает новый мощный импульс начавшемуся переходу от традиционных отделов к многофункциональным командам как основе организационной структуры. У такой системы имеется множество преимуществ, но есть и свои ограничения.

Функциональные подразделения появились в свое время не случайно, фирмам необходимо было приобретать, оттачивать различные виды специальных знаний и навыков. Это, в свою очередь, возможно было делать только в среде, состоящей из «одинаково» мыслящих людей, которые в состоянии обмениваться друг с другом наработанными знаниями.

В восприятии «мастеров реинжиниринга» функциональная структура ассоциируется со слабым взаимодействием между отдельными звеньями в процессе движения продукта до потребителя. Однако будущее фирм состоит в поддержании баланса между многофункциональными «межотдельскими» командами и собственно отделами, организованными по функциональному признаку.

Pages:     || 2 | 3 | 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.