WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 38 | 39 || 41 | 42 |   ...   | 64 |

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции.

Поэтому результаты оценки руководителей чаще всего формулируются в терминах управленческих компетенций. И оценить их сложнее, чем отдельно знания, навыки, способности, черты личности.

В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы, которые применяются для оценки персонала.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какой из популярных журналов не балует своих читателей любительскими тестами, составленными журналистами за полчаса. Их назначение здесь - пощекотать самооценку и убить время. Понятия надежности и валидности к этим тестам отношения не имеют (см.

приложение 1.).

Оценка профессиональных качеств сотрудников Автор: Семаева Елена (заполняется руководителем подразделения) _ _ ( Ф.И.О., должность подчиненного) №п/п Критерии ( показатели) Баллы Примерный словарь профессионально – деловых характеристик 1 Знание должностных обя- 9 - 10 Обладает очень высокими знаниями и занностей, навыки их вы- практическими навыками.

полнения в практической 7 - 8 Обладает твердыми знаниями и практидеятельности ческими навыками.

4 – 6 Знания и практические навыки удовлетворительные.

1 - 3 Знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям.

2 Опыт службы и практиче- 9 - 10 Обладает большим опытом службы и ские знания практическими знаниями 7 – 8 Обладает достаточным опытом службы и практическими знаниями 4 – 6 Опыт службы и практические знания не очень велики 1 – 3 Опыт службы незначителен, практические знания слабы 3 Способность и умение при- 9 - 10 Обладает большими способностями и менять современные сред- умениями ства и методы управления 7 – 8 Имеет хорошие способности и умения 4 – 6 Способности и умения удовлетворительные 1 – 3 Способности и умения исключительно малы 4 Устойчивость к стрессовым 9 - 10 Обладает наиболее высокой устойчивоситуациям, способность стью и способностями к преодолению справляться с кризисными 7 – 8 Устойчивость и способности твердые.

( непредсказуемыми) явле- 4 – 6 Устойчивость и способности удовлетвони - ями, своевременно пре рительные.

-одолевать неудачи 1 – 3 Обладает низкой устойчивостью(часто теряет самообладание) 5 Организаторские способно- 9 - 10 Обладает высоким уровнем организаторсти, умение добиваться вы- ских способностей и умений.

полнения поставленных за7 – 8 Уровень организаторских- способностей дач и умений вполне достаточный 4 – 6 Уровень организаторских- способностей и умений удовлетворительный.

1 – 3 Обладает низким уровнем организаторских способностей и умений.

6 Волевые качества 9 - 10 Обладает высокими волевыми качествами.

7 – 8 Обладает достаточными волевыми качествами.

4 – 6 Волевые качества развиты удовлетворительно.

1 – 3 Волевые качества развиты слабо.

7 Умение « выращивать» 9 - 10 Имеет редкие способности.

подчи -ненных и стимули- 7 – 8 Успешно справляется с « выращиванием» ровать их деятельность подчиненных и стимулированием их деятельности.

4 – 6 Умения развиты удовлетворительно.

1 – 3 Обладает слабыми умениями.

8 Уровень профессиональной 9 - 10 Высокий компетентности ( личного 7 – 8 Средний профессионализма) 4 – 6 Удовлетворительный 1 – 3 Очень низкий 9 Стремление к повышению 9 - 10 Отличается исключительным стремленипро- ем к повышению ПЗ фессиональных знаний(ПЗ) 7 – 8 Стремление к повышению ПЗ хорошее.

4 – 6 Стремление к повышению ПЗ развито удовлетворительно.

1 – 3 Стремление к повышению ПЗ низкое.

10. Инициатива и находчи- 9 - 10 Обладает исключительной инициативой и вость, стремление к нова- находчивостью торству 7 – 8 Инициатива и находчивость проявляется достаточно регулярно.

4 – 6 Инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда.

1 – 3 Проявляются очень слабо.

11 Умение устанавливать и 9 - 10 Способность высокая.

поддерживать прочные 7 – 8 Способности вполне достаточные.

служебно -–деловые отно- 4 – 6 Способности удовлетворительные.

шения (СДО) с начальни1 – 3 Обладает слабо развитыми способностяком и подчиненными ми.

12 Ясность выражения мыс- 9 - 10 Отличается особой ясность лей, культура речи 7 – 8 Ясность вполне очевидна 4 – 6 Нередко требуется разъяснения речи..

1 – 3 Труднодоступное выражение мыслей.

13 Состояние здоровья и фи- 9 - 10 Вполне здоров.

зическое развитие 7 – 8. Показатели хорошие 4 – 6 Показатели удовлетворительные.

1 – 3 Требуются ограничения.

14 Объективность аттестации 9 - 10 Всегда проявляет высокую объективность подчиненных 7 – 8 Стремиться быть объективным 4 – 6 Допускает элементы необъективности 1 – 3 Сознательно допускает необъективность 15 Тенденция к повышению 9 - 10 Имеет исключительно постоянную наэффективности результатов правленность к повышению эффективнопрофессиональной деятель- сти ности по мере накопления 7 – 8 Тенденция заметно проявляется опыта 4 – 6 Тенденция проявляется периодически 1 – 3 Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует) Необходимые показатели выделить.

Низкий уровень – от 1 – 10 – Высокий _ _ ( Ф.И.О., подпись должностного лица) «» 2005г.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0.35-0.45. Это не много, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0.1) и рекомендаций (0.23).

Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат... Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью.

То есть применительно к топ-менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада. А для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т. д., необходимы другие методы.

Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость, что соотносится с его статусом в организации, тем легче он может «обмануть» тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования (чаще всего это руководитель), вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа.

Про то, как отвечать на вопросы типа «Вы всегда переходите дорогу на зеленый свет», «Вы всегда отдаете долги», «Вы никогда не говорили неправду» теперь знают, наверное, все.

Такие вопросы относятся к так называемой «шкале лжи» (или, по-другому, «социальной желательности»), которая измеряет вашу неискренность при прохождении теста. На подобные вопросы нужно отвечать честно.

Популярность тестов обусловлена дешевизной их применения с точки зрения требуемых финансовых и временных ресурсов. Так, средняя стоимость тестирования одного человека пакетом методик, занимающих час-два времени, составляет $50-200.

При отсутствии необходимости обратной связи - индивидуальных интервью с каждым по результатам тестирования - метод тестирования не требователен к персоналу, который его проводит. Зато повышаются требования к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Они должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.

Тестирование часто проходит в компьютерном варианте. Возможно его дистанционное проведение с централизацией на едином сайте (как, например, предлагает английская консалтинговая компания SHL, практически единственный провайдер методик оценки персонала на отечественном рынке, защищенных международными стандартами). Результаты генерируются автоматически. Количество одновременно тестируемых специалистов ограничено только техническими возможностями.

Еще один авторитет на отечественном рынке тестовых методик для оценки персонала - компания «Гуманитарные технологии» при МГУ - предлагает и адаптированные, и самостоятельно разработанные тесты для оценки персонала. В последний год на отечественный рынок сертифицированных тестов продвигается немецкая компания «Томас Тест». При выборе компании провайдера тестов важно учитывать не только легкость в использовании, устойчивость программного обеспечения к сбоям, объем получаемой информации, но и сервисные возможности - обучение персонала, обновление программных продуктов, адаптация формы результатов к внутренним потребностям компании-заказчика. Если есть требования соответствия международным стандартам - лучше пользоваться сертифицированными тестовыми продуктами. Если такого требования нет - нужно опробовать разные тесты и выбрать единый пакет тестов для персонала, чтобы получать сравнимые результаты.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.

При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа и обходится от $500 до $1000.

Точность получаемой информации высока и составляет 0.5-0.6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Но можно обучить и внутренних сотрудников отдела персонала проведению интервью по компетенциям, например, в компаниях «ЭКОПСИ Консалтинг» и SHL. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле. Правда, придется повысить зарплату внутренним специалистам по оценке.

Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессментцентра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Кроме того, ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня.

Pages:     | 1 |   ...   | 38 | 39 || 41 | 42 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.