WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 64 |

3. Плохой социально-психологический климат. Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю - один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма - это доброжелательность и взаимоподдержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее, в другом - люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Руководителю принадлежит важная функция в поддержании хорошего климата. Для этого ему нужно всегда выслушивать обе конфликтные стороны и не поодиночке, не тратить время на собирание сплетен и наговоров, стремиться к тому, чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу, а в случае невозможности мирного исхода-уволить "сцепившихся" сотрудников, чтобы другим было неповадно.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически, тормозится свободный поток суждений и комментариев, поддерживается вежливый, но подавленный климат. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:

• вежливость - члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию;

• боязнь "потерять лицо" - людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета:

• нежелание "раскачивать лодку" – сотрудни0ки считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

• недостаток квалификации - члены коллектива не чувствуют в себе умения конструктивно проводить инновации, им не хватает умения анализировать и проводить личные сопоставления, и они стремятся "отсидеться".

Полезен разбор конкретных проектов и результатов повседневной работы, на котором учится коллектив. Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести.

Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия.

По работе обычно приходится иметь дело с другими группами предприятия, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности, возникновения сотрудничества и устранения межличностных конфликтов. Вот некоторые советы по улучшению климата:

• найдите общие цели;

• добейтесь личного взаимопонимания;

• изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;

• создайте климат доверия между коллективами.

4. Нечеткость цели и критериев работы. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Процедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих правилах:

• стратегические цели не должны часто меняться, т.к. люди по природе консервативны:

• тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

• области ответственности определяются при участии каждого и всех;

• во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий;

• тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

• изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные цели;

• критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению;

• личные цели должны группироваться в коллективные по принципу "матрешки".

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием.

5. Низкая результативность работы коллектива. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование - это великий стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Иногда снижение результативности связано с низким уровнем участия членов группы в процессе принятия решения, т.к. имеет место снижение сопричастности. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

• способ принятия решения; сбор и предоставление информации;

• взаимосвязи внутри и вне коллектива;

• эффективность распоряжения ресурсами;

• процесс анализа решений;

• способ оценки новых задач;

• критерии измерения эффективности;

• доля участия в согласовании решений;

• контроль исполнения решений (руководителем или членами группы).

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди учатся применять качественные и количественные критерии. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

Другими возможными причинами снижения результативности могут быть:

• неправильная организация рабочих мест;

• отсутствие нормирования управленческого труда;

• низкая техника личной работы сотрудников;

• нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений, инструкций и т.п.;

• перераспределение функций управления между членами группы;

• изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру коллектива (группы), четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива.

Модуль 4. Оценка персонала Глава 4.1. Оценка на рабочем месте Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Результаты оценки влияют на систему мотивации, обучения и продвижения сотрудника.

Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант. В нашей статье разговор пойдет о наиболее популярных и эффективных в последнее время методах оценки персонала высшего и среднего звена.

Прежде чем обсуждать различные методы оценки персонала, нужно выделить критерии их сравнения.

Во-первых, любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен. Может быть, на первый взгляд эти требования кажутся самоочевидными, но разные методы оценки в разной степени им соответствуют. Кроме того, удовлетворение этим требованиям обходится дороже всего создателям оценочных методик, что соответственно отражается на их цене.

В целом надежность и валидность различных методов оценки располагается в интервале от 0.1 - неструктурированное интервью до 0.65 - ассессмент-центр (по данным Smith, 1988; Boyle, 1988). Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0.70.8.

Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения - индивидуальная и групповая - и по необходимым ресурсам - временным и финансовым.

Можно привести пример оценки персонала.

Таблица 4.1. - Некоторые критерии оценки персонала Качество работы Объем работ (коли- Присутствие на работе Лояльность к органичество) (дисциплина) зации (отделу) Работа выполняется Работа выполняется В рабочее время занят Уважительное без ошибок (или с в запланированном работой. Редкие отношение к организанезначительными объеме. пропуски по ции.

погрешностями, уважительной причине, которые исправляются оговоренные заранее.

самостоятельно), аккуратно и тщательно.

(5) Постоянно очень (5) Очень быстрый (5) Чрезвычайно (5) Очень хорошо знает высокий уровень и энергичный со- надежен. Всегда на ра- организацию и предан аккуратности и точно- трудник. Постоянно с боте и вовремя. ей. Всегда ставит интести, не требуется завидной легкостью (4) Надежен. Редко ресы организации выше дополнительная делает больше, чем от отсутствует, если своих. Даже если дела проверка, можно него ждут. отсутствует, то по идут недостаточно полностью положиться (4) Работает быстро. уважительной причине. хорошо, никогда не на его работу, может Часто выполняет Всегда ставит заранее в позволяет себе плохо выполнять работу больший объем работ, известность об отзываться об практически без чем запланировано. отсутствии организации. Позитивно помощи руководителя. (3) Работает стабильно. руководителя и коллег. и с энтузиазмом говорит (4) Аккуратность и Выполняет плановые (3) Случается отсут- о компании, руковоточность выше ожи- показатели. ствие на работе по дстве, коллегах как на даемого уровня, (2) Работает медленно. уважительной причине, работе, так и за ее ошибки встречаются Необходимо под- не имеющее серьезных пределами. Искренне очень редко, хорошо гонять. негативных по- гордится своей выполняет инструкции, (1) Работает медленно, следствий для работы. организацией.

нуждается теряет много времени О своем отсутствии (4) Позитивно в незначительной впустую, не предупреждает заранее. воспринимает организапомощи со стороны справляется (2) Ненадежен. Не цию и себя руководителя. с запланированным всегда пунктуален. О в организации. Не (3) Качество работы объемом работ. cвоем отсутствии позволяет себе неконсоответствует иногда забывает структивной критики предъявляемым своевременно или брюзжания. Доволен требованиям. предупредить. тем, что работает в (2) Бывает небрежен, (1) Часто отсутствует компании.

встречаются ошибки, или опаздывает. (3) Доволен тем, что иногда приходится Крайне ненадежен. работает в компании.

проверять его работу. Своевременно никого Избегает публично (1) Низкое качество не ставит в известность выражать недовольство работы, постоянные об отсутствии. организацией, ошибки, требуются коллегами, начальником.

постоянные проверки и (2) Не ощущает себя исправления. частью организации.

Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Стоимость оценочных процедур в первую очередь определяется методами оценки, квалификацией и количеством требуемых для этого специалистов, а также брэндом компании, который выступает как гарантия качества этого процесса.

И наконец, в ситуации оценки управленческого звена есть специфика - их оценка привязана прежде всего к стратегии развития компании. То есть целью оценки руководителей является получение информации не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их управленческих компетенциях.

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.