WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 64 |

Таблица 3.9. - Характеристики руководителя по критерию способности формировать коллектив Низкая способность Высокая способность Не обладает достаточными навыками руководства Имеет прочные навыки руководства Непоследователен Последователен Исповедует антиколлективные взгляды Поддерживает идеи коллективизма Подбирает неподходящих сотрудников Правильно подбирает сотрудников Недостаточно заботится о других в коллективе Заботится о других членах коллектива Не умеет создать положительный климат Создает положительный климат Недостаточно интересуется результатом работы Заинтересован в результате работы Нечетко представляет себе роль организации Четко определяет значение организации Не владеет эффективными методами работы Использует эффективные методы работы Не умеет распределять обязанности Распределяет обязанности между сотрудниками Сочетает критику с анализом Анализирует без критики в адрес конкретных людей Не занимается вопросами индивидуального раз- Поддерживает личное развитие своих совития трудников Подавляет творческий потенциал Поощряет творческий потенциал Терпимо относится к плохим межгрупповым от- Строит здоровые межгрупповые отношения ношениям Использует конфликты в разрушительных целях Использует конфликты в конструктивных целях Не поощряет тех, кто рискует Поощряет тех, кто идет на риск Избегает обратной связи на межличностном уровне Стремится к обратной связи Плохо использует время Хорошо использует время Не предъявляет высоких требований Предъявляет высокие требования Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итоге сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры.

Приведем перечень рекомендаций по созданию эффективного коллектива (табл. 3.10.

Таблица 3.10. - Как создать эффективный коллектив Советы Пояснения Установите ясные Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными.

цели Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти Начинайте с малого "Большой дуб вырастает из маленького желудя". Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться Прежде чем дейст- Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на вовать, добейтесь основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого согласия времени Составьте реальный "Москва не сразу строилась". Иногда научиться означает от чего-то график преобразо- отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно ваний Советуйтесь часто и Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым искренне укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив Свяжите создание Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей коллектива с готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема организационной дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные работой заседания и обычные задания Смело встречайте Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую сложные проблемы очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия Поощряйте откры- С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если тость и искренность обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов Не вызывайте лож- Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания ных надежд дискредитируют Вас Если нужно, Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы перестройте свою принятия решений и стиль руководства работу Никогда не пасуйте Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему перед трудностями изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения Лучше быть Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить дипломатом, чем ав- притворяться, будто они меняются. "Вы можете загнать лошадь в воду, но не тократом можете заставить пить" Подумайте о карьере Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Русвоих сотрудников ководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие Поощряйте творче- Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и скую инициативу методы могут оказаться под вопросом Делегируйте пол- У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий номочия обычно означает развитие Принимайте помощь Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответизвне, если это ственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на необходимо проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным Учитесь на ошибках "Опыт - это сумма накопленных ошибок". Признавайте свою неправоту.

Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь - это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов.

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. Переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач.

Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места.

Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").

Ограничения эффективной работы коллектива. На отдельных стадиях развития коллектив может вдруг обнаружить, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений - это психологические конфликты и невысокие результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить проблемы коллектива. Мы выделяем ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются.

1. Несоответствие руководителя и коллектива. Лидерство и руководство — это самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является "мотором" коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе. В табл. 2.5.14 дана характеристика руководства по критерию эффективности работы с коллективом.

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники. Коллектив — это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе.

В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию и работе по методу "мозгового штурма".

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей.

Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в создании и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения.

Таблица 3.11. Характеристика руководителя по критерию эффективности работы с коллективом Низкая эффективность Высокая эффективность Низкий масштаб управления, ориентация на Высокий масштаб управления, ориентация на решение оперативных задач решение стратегических задач Отсутствие четких цепей и критериев для кол- Четкая постановка простых и ясных целей лектива для коллектива Не считается с убеждениями других людей Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным Полностью централизует полномочия в своих Использует делегирование полномочий в руках, используя их не всегда по назначению качестве средства достижения цели и развития Низкое трудолюбие и пренебрежительное от- Высокое трудолюбие и работоспособность ношение к труду ("работа спустя рукава") ("мотор коллектива") Неправильно использует мотивацию людей к труду Владеет теорией мотивации и разумно ее применяет Низкий авторитет руководителя в коллективе ("за Обладает высоким авторитетом в коллективе глаза говорят плохо") Имеет квалификацию, не соответствующую Высокий уровень профессиональной квазанимаемой должности лификации, подкрепленный дипломами, аттестатами, трудами, сертификатами и т. п.

Расплывчатые критерии в работе и оценке Имеет четкие критерии и показатели оценки подчиненных труда подчиненных Не стремится завоевать доверие и преданность в Хочет и может предоставить и получить коллективе взамен доверие и преданность Скрывает свои слабости, не всегда способен Обладает достаточной силой, чтобы защитить коллектив в трудных ситуациях сохранить целостность и положение коллектива Не проявляет особого интереса к нуждам членов Способен воспринимать опасения и нужды коллектива своих сотрудников, уважает их достоинство Старается приукрасить и затушевать фактические Честно и прямо смотрит в лицо фактам явления Не заботится постоянно о развитии индивидуумов Поощряет развитие индивидуумов и группы и группы в целом в целом Не владеет техникой эффективной работы Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы Не может организовать работу сотрудников так, Старается сделать так, чтобы работа была чтобы она приносила им полное удовлетворение источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения Злоупотребляет служебным положением в личных Социальными благами пользуется как цепях (машина, блага, премии) равноправный член коллектива Часто употребляет спиртные напитки, выпивает с Всегда придерживается правила не пить в "окружением" в рабочее время рабочее время Мы определяем развитых сотрудников по таким признакам:

• энергичен, ведет правильный образ жизни;

• умеет совладать со своими эмоциями;

• готов открыто излагать свое мнение;

• может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов;

• хорошо и аргументирование излагает свое мнение;

• занимается самообразованием и всегда готов повышать квалификацию;

• ищет пути решения проблемы, а не причины для ухода от нее.

Те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти ценные ресурсы. Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.