WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 64 |

5.2. При планировании годового бюджета на обучение, 80 % бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение; 20 % бюджетных средств выделяется на внеплановое обучение по производственной необходимости.

5.3. Для организации планового обучения Менеджером по обучению и развитию персонала совместно с Руководителями структурных подразделений, по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатываются Программы обучения и программы повышения квалификации (ППК) в рамках Плана обучения на отчетный период.

Программа содержит информацию по:

Контингенту обучающихся сотрудников;

Содержанию обучения;

Целям и задачам обучения;

Периодичности и продолжительности обучения;

Ответственным за организацию и контроль обучения.

План и бюджет на обучение согласовываются с Руководителями структурных подразделений, Менеджером по обучению и развитию персонала и утверждаются Руководством Компании Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите этапы подготовки и переподготовки персонала.

2. Что способствует развитию личности и улучшению результатов работы 3. Как содействовать развитию и росту сотрудников 4. Какие направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала Вы знаете Глава 3.3. Методы профессионального роста Профессиональный и должностной рост — важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В качестве образца можно взять приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста работника.

Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и почти независимых путей профессионального роста — карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следует стремиться к тому, чтобы должностной рост не входил в противоречие с карьерой специалиста. В результате многие специалисты, стремясь быть руководителями, должны существенно повышать свой квалификационный уровень.

Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

• получение новых специальных знаний и навыков; применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

• повышение и расширение квалификации; улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

• адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса.

Можно выделить три вида повышения квалификации:

• повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки. Примером является возможность освежить знания электронщику, долгие годы не работавшего по профессии;

• расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков, например изучение других иностранных языков переводчиком;

• адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей. Наглядным примером такой адаптации является получение навыков работы на компьютере делопроизводителем, который впоследствии должен будет заниматься электронной обработкой данных, диалогов.

Такие три вида повышения квалификации нередко используются в комбинации друг с другом. Существует и другая классификация повышения квалификации сотрудников:

• повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий;

• содействием при проведении экзаменов и т.д.; полным или частичным спонсированием обучения.

Работники самостоятельно заключают договора с различными институтами по повышению квалификации и планируют проведение всех мероприятий по повышению квалификации, среди которых:

• учеба на заочном отделении вуза;

• учеба на вечернем отделении вуза;

• участие в семинарах;

• участие в конгрессах;

• чтение специальной литературы.

Повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме:

• чтения методической литературы;

• оформления абонемента на специальную литературу;

• посещения выставок и ярмарок;

• посещения курсов, семинаров и т.д.;

• участия в экскурсиях на предприятие.

Меры по повышению квалификации непосредственно на предприятии должны проводиться, если:

• учебный материал не представлен на рынке образования, связанном с повышением квалификации, или цели обучения слишком специфичны;

• качество предлагаемых курсов неудовлетворительное;

• расходы по самостоятельному проведению таких мер оказываются значительно меньше;

• предлагаемые курсы требуют значительных затрат времени на разъезды.

Повышение квалификации без отрыва от производства, т.е. непосредственно на предприятии, имеет в наших условиях ряд преимуществ. Формирование группы слушателей из специалистов одного предприятия позволяет вести занятие более продуктивно и целенаправленно, так как всех их объединяют одни проблемы. Тематика занятий носит более конкретный и прикладной характер. Кроме того, такие семинары в расчете на одного слушателя обходятся предприятию в несколько раз дешевле, чем при командировании такого же числа сотрудников на учебу в стационарных условиях. Подобная форма учебы в меньшей степени сказывается на производстве, так как сотрудники фактически "не выключены" из трудового процесса. Есть и другие преимущества.

Вместе с тем обучение с отрывом от производства тоже не лишено своих преимуществ. Поэтому оптимальнее всего сочетать эти формы обучения.

Развитие профессиональных навыков складывается из развития служебных обязанностей и развития способностей.

Под развитием служебных обязанностей подразумевается повышение уровня и развитие способностей посредством исполнения самих служебных обязанностей, а под развитием способностей - дополнение в случае расширения служебных обязанностей недостающих моментов под руководством начальника или благодаря обучению самого работника.

В воспитании и подготовке кадров очень важным является точное определение образа идеального работника.

Под развитием служебных обязанностей понимается повышение уровня и развитие способностей посредством исполнения самих служебных обязанностей, а к его основным методам относятся совершенствование и расширение служебных обязанностей, внутрифирменное перемещение персонала, перевод на другое место работы и др.

Методы развития служебных обязанностей. Как уже упоминалось, к основным методам развития служебных обязанностей, которое осуществляется посредством выполнения работы, относятся совершенствование и расширение служебных обязанностей, внутрифирменное перемещение персонала, перевод на другое место работы и др., однако думается, что в дальнейшем наиболее важное значение приобретут именно такие меры, как внутрифирменное перемещение персонала и перевод на другое место работы. Дело в том, совершенствованием служебных обязанностей называется более глубокое погружение в порученную работу или переход на более высокую ступень выполнения работы, а расширением служебных обязанностей - дополнение других видов работы, т.е. диверсификация деятельности.

В настоящее время наиболее часто применяемыми методами развития служебных обязанностей считаются следующие:

1. Перевод на другое место работы. Наиболее желательным представляется переход от использовавшейся до настоящего момента модели перевода персонала с целью рационализации кадрового состава, рассчитанной преимущественно на работников среднего и старшего возраста, на модель перевода с целью воспитания, рассчитанной большей частью на молодых работников.

Думается, что перевод персонала в качестве одного из звеньев системы подготовки и воспитания кадров станет в дальнейшем важным подкреплением кадровой политики.

2. Внутрифирменное перемещение личного состава. В последнее время неожиданно стали привлекать внимание методы, рассматривающие наличие опыта работы в нескольких отраслях производства необходимым условием для повышения квалификации персонала или его служебного роста. Наиболее характерным из них является метод, основанный на "принципе трех должностей". Он заключается в том, что без наличия в своем послужном списке отметок о работе в трех различных отраслях невозможно подняться до уровня начальника отдела. В особенности, активное перемещение молодых сотрудников (поколения двадцатилетних) направлено на подготовку и воспитание кадров, и его можно назвать неотъемлемой мерой формирования карьеры.

3. Групповая работа над проектом.

Подразумевает работу в течение установленного периода небольшой группы специалистов над определенной задачей с целью проведения исследования соответствующей проблемы, ее анализа, изучения и составления плана работ. Позволяет отрабатывать разнообразные методы управления предприятием на примере группы.

4. Совет "молодых директоров". Это система назначения преимущественно молодых работников на должности т.н. "молодых директоров", которые регулярно проводят учебные заседания правления и обсуждают некоторые проблемы. Например, темами дискуссии могут стать следующие: "Составление плана на 21-й век", или "Долгосрочный план управления", или "Разработка новых товаров".Подобная система очень эффективна для воспитания будущих преемников, развития творческой инициативы.

5. Система открытого формирования персонала внутри предприятия. Под этой системой понимается проведение свободного набора кадров, требуемых каждой отраслью предприятия или крупным структурным подразделением в составе предприятия, из числа личного состава;

таким образом, необходимый персонал формируется не приказом о назначении, который фактически означает принятие решения о переводе того или иного работника в одностороннем порядке, а с учетом желания самого работника, т.е. эта система предоставляет активным, энергичным работникам дополнительные возможности проявить себя. Цель системы - осуществление перемещения персонала с учетом его желаний, стимуляция реализации его способностей, что способствует проявлению активности персонала в выполнении интересующей его работы, а также саморазвитию работников.

6. Система прохождения определенной карьеры. Это система поручения персоналу различных видов работ с целью накопления необходимого опыта для назначения на определенную должность. Без достижения установленных целей работник не может занять указанную должность. Таким образом, установки данной системы отличаются от других систем, таких, например, как "Планирование развития карьеры" (Сагеег Веуе1оргпеп1 Р1ап), которые нацелены на плановое развитие профессиональных навыков. Так, чтобы стать членом правления предприятия необходимо наличие опыта работы за границей, в дочерней компании, а также в секретариате президента компании.

7.Система замещения служебных обязанностей. Данная система подразумевает повышение уровня развития профессиональных навыков персонала путем поручения нижестоящим работникам выполнения служебных обязанностей вышестоящих в течение определенного периода. Например, направление начальника управления в командировку на определенный срок с целью прохождения стажировки и т.п.. и в то же самое время поручение одному из его подчиненных его замещать в течение этого вынужденного отпуска начальника.

Методы развития способностей. Существует необходимость разработки методов классификации и развития профессионального мастерства и знаний, требуемых работникам с различной квалификацией для выполнения своего служебного долга. Как уже говорилось выше, основой служат методы развития служебных обязанностей, но для их эффективного применения в качестве дополнительной, поддерживающей системы следует использовать надлежащим образом систему развития способностей.

С начала сделаем несколько замечаний о существующих методах развития способностей и их классификации. Наиболее характерными методами считаются производственное и непроизводственное обучение, а также саморазвитие. Рассмотрим определение каждого из них. Производственным обучением называется деятельность руководящих работников по развитию способностей своих подчиненных посредством выполнения текущей работы с целью подготовки и воспитания кадров, под непроизводственным обучением понимается деятельность по развитию способностей персонала с отрывом от производства либо внутри компании, либо за ее пределами", и, наконец, саморазвитие - это деятельность по развитию способностей, направленная на овладение необходимыми знаниями и профессиональным мастерством в рамках выполняемой в настоящее время работы за счет данного работника.

Таблица 3.1. - Структура системы развития способностей.

Пункт Производственное обучение Непроизводственное Саморазвитие обучение Исполнитель Руководящий работник Отдел кадров Конкретный работник Применяемые Распределение задач 1.Проведение семинаров Заочное обучение методы Совершенствование служеб- вне предприятия Участие в семинарах вне ных обязанностей 2. Коллективная стажиров- предприятия Расширение служебных обя- ка внутри предприятия 3. Чтение справочной занностей литературы Индивидуальное руководство Следует классифицировать методы развития способностей по следующим трем параметрам: "должностной уровень", "отрасль производства" и "организационная структура".

1. Развитие способностей по должностным уровням. Это метод развития способностей, направленный на овладение требуемыми для каждого должностного уровня знаниями, профессиональным мастерством и отношением к работе всем персоналом предприятия: от только что поступивших на работу сотрудников до руководителей предприятия, а также нацеленный на углубление осознания и понимания своего положения, роли и функции.

2. Развитие способностей по отраслям производства. Это метод развития способностей, нацеленный на овладение знаниями и профессиональным мастерством, требуемыми для каждой функции предприятия, как то: производство продукции, развитие технологий, реализация товаров, ведение делопроизводства и т.д., а также направленный на развитие у персонала способности выполнять порученную работу.

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.