WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 64 |

10. Чем бы ни закончился разговор. Вы должны остаться благожелательны и поблагодарить служащего, сказав, что надеетесь на дальнейшее сотрудничество. Если Вам предложат сразу подписать документы, лучше попросить время на размышления и обсудить дома все пункты контракта. Если обещают вакансию в скором будущем, скажите, что будете ждать, но ни в коем случае не бросайте поиски другой работы. Вы должны искать ее до того дня, пока не окажетесь за своим рабочим столом или станком.

11. Среди самых важных вещей, которые надо помнить безработным, есть опасность уныния и отчаяния. Часто они приходят из-за бессвязных действий, отсутствия распорядка дня, неумения найти поддержку других людей. А еще из-за инфантильности и неумения постоять за себя.

Во многих случаях человек совершенно не виноват в состоянии, в которое его погрузили обстоятельства. Но возможность исправить эту экстремальную ситуацию у него есть. Правда, лишь при одном условии - необходимо действовать.

Западная статистика показывает, что получающий пособие человек, который не нашел работу в течение года, скорее всего, не будет ее искать. Это тот случай, когда безработный - не соци альное положение, а черта характера. Так вот, самое главное в этой экстремальной ситуации - не позволить сформировать у себя характер безработного.

Вопросы для самопроверки:

1. Как проводить освидетельствование профессиональной пригодности 2. Что такое профессиографические исследования 3. Как оценить деловые качества кандидатов 4. Как использовать рекомендации при найме на работу 5. Сформулировать основополагающие принципы сбора и проверки рекомендаций.

6. Когда устанавливается испытательный срок Модуль 3. Процесс развития персонала Глава 3.1. Обучение персонала – необходимый этап развития персонала Кадровый потенциал компании — важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей и специалистов, обучение и переподготовка по смежным и вторым профессиям специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических условий и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рынке персонала компании выдвигают перед кадровой службой компании новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала:

• поддержание необходимого уровня квалификации персонала компании с учетом требований существующего производства и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала компании;

• повышение конкурентоспособности продукции и услуг компании на основе распространения знаний и опыта применения персоналом предприятий современных технологий, эффективных методов организации труда, управления и производства;

• поддержка инновационных преобразований рабочих мест предприятий компании для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства;

• поддержание высокого профессионального уровня персонала и его знакомство с современными технологическими достижениями;

• создание условий для профессионального роста, самореализации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду, использования новейших российских и зарубежных программ, средств и технологий обучения;

• повышение уровня профессионализма и компетенции персонала на предприятиях, эффективного его использования в соответствии с запросами производства и перспективами его развития;

• совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений;

• подготовка работника к ротационному перемещению, возможному замещению его коллег.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:

• планы подготовки кадрового резерва; проведение обязательной аттестации специалистов по отдельным направлениям в соответствии с действующим законодательством;

• предполагаемые изменения в штатном расписании; технологические изменения в производстве; поддержание требуемого профессионального уровня персонала;

• накопление профессионального потенциала для обеспечения экономического развития компании; организация переобучения персонала в связи с: миграционными процессами; перепрофилированием предприятий; образованием новых предприятий; ликвидацией предприятий; слиянием, присоединением, разделением, выделением предприятий.

Ш. Ратуэл определяет подготовку как "развитие работника по модели отношение - знание - навык - поведение для выполнения им конкретной работы". При этом само понятие "навык" понимается скорее как способность выполнять работу, а не способность вникать в ее тонкости, что может создать проблемы при подготовке персонала для новых технологических систем. Сама подготовка в нынешних условиях сопряжена с возрастающими сложностями, связанными с решением таких вопросов, как выбор и оптимальное сочетание различных методов подготовки, например, анализом ситуаций, разыгрыванием ролей, практической подготовкой и т.д.; выбор статуса, стиля работы и личных качеств наставника; выбор системы оценки обучаемых; распределение процесса подготовки во времени; стимулирование переподготовки путем повышения заработной платы или продвижения по службе.

Как считает Ш. Ротуэл, совершенствование процесса подготовки кадров должно идти по следующим направлениям: повышение уровня компетентности обучаемых; расширение базы подготовки с целью выпуска специалистов, владеющих широким набором навыков; увеличение в процессе подготовки элементов, развивающих творческие и аналитические способности. Вместе с этим возрастает необходимость увеличения продолжительности обучения; более точного определения потребностей компаний в профессиональной структуре и, соответственно, определенных навыков персонала; повышения роли материального стимулирования переподготовки; поощрения инициативы по повышению квалификации и превращения этого процесса в составную часть каждодневной работы.

Внедрение передовых технологий предъявляет повышенные требования ко всем уровням управленческого персонала. Это выражается, в частности, в необходимости повысить либо техническую подготовку, либо управленческие навыки, либо и то и другое одновременно. К тому же должность мастера может постепенно вообще исчезнуть, поскольку такие традиционные для него функции как оформление заказов на детали, оперативный учет и т.д. передаются компьютерам или вменяются в обязанности рядовых работников. Традиционная подготовка менеджеров, как правило, не обеспечивает необходимых знаний и навыков по внедрению передовых технологий. Как считает профессор Лондонской школы бизнеса ДЖ.У. Хант, для радикального совершенствования системы подготовки и повышения квалификации менеджеров их следует отбирать уже среди 20летней молодежи и обеспечивать им возможность профессионального роста путем различных видов обучения. Их обучение должно быть приравнено к подготовке к другим профессиям. Программы повышения квалификации менеджеров со стажем должны делать упор на развитии стратегического, концептуального мышления, помогать выработке у руководителей принципов системного подхода к управлению. В центре внимания процесса повышения квалификации должно стоять изучение поведения менеджера, однако, при соблюдении таких требований, как приватность, доверительность, честность и т.п. По этой причине большую роль в повышении квалификации может сыграть консультирование, в том числе внешнее. Организация обучения призвана способствовать отвлечению от повседневных дел, текучки, дать возможность обучающемуся спокойно обдумать дальнейшие цели и приоритеты, по-новому взглянуть на свою деятельность, обменяться опытом.

При этом Хант особо подчеркивает тот факт, что настало время для пересмотра традиционного подхода к оценке функций менеджера. Карьеру менеджеров нельзя ограничивать сосредоточением лишь на узких функциональных обязанностях, например, на финансах, производстве и т.д. Необходимо с самого начала готовить менеджеров-универсалов. Функция линейного руководителя - это четко определяемая, особая функция. К ней надо готовиться так же, как сейчас готовят финансовых директоров или плановиков для осуществления специализированных функций.

Отбирая и готовя линейных руководителей, необходимо стимулировать молодежь на выбор этой профессии".

Для достижения этих целей в американских корпорациях широко применяются следующие методы:

• установочные, проблемные лекции, читаемые профессорами и крупными хозяйственными руководителями;

• семинарские занятия, на которых проводится подробный анализ сложных и спорных проблем;

• деловые игры и разбор хозяйственных ситуаций, максимально приближенные к практическим проблемам управления.

Комбинация этих методов позволяет в сжатые сроки интенсивно ознакомить менеджеров с новейшими тенденциями в области управления производством, его новыми методами и средствами.

Как показывают существующие исследования в данной области, в сфере подготовки и повышения квалификации руководящих кадров ведущих корпораций США происходят существенные и широкомасштабные изменения. Как отмечают авторы одного исследования, в будущем необходимость повышения эффективности производства приведет к сосредоточению все более растущего внимания на обучении персонала всех уровней управления; руководящие кадры высшего звена будут играть более важную роль в разработке программ обучения; корпорации в будущем будут делать ставку на внутрифирменное обучение, а результаты обучения будут более тщательно оцениваться, чем в прошлом.

С этой точки зрения немалый интерес представляют результаты обследования, проведенного в 1986 г. Ассоциацией по подготовке управляющих. В качестве основных тенденций были выделены следующие: хозяйственная стратегия и ее изменения становятся основным ориентиром в формировании программ обучения управлению; возрастает роль руководящего персонала высшего звена в формировании программ обучения; резко усиливается значение подготовки и повышения квалификации руководящих кадров среднего и высшего звеньев; набирает силу процесс обучения кадров в области разработки и реализации стратегии, особенно в сфере достижения глобальной конкурентоспособности фирмы; будет отдаваться предпочтение внутрифирменному обучению кадров.

Важнейшими факторами, существенно влияющими на программу обучения руководящих кадров, становятся изменяющаяся стратегия и культура корпораций, стимулирование роста эффективности, конкуренция, директивы руководителей высшего звена, желания и требования работников, развитие информационной технологии и т.д. Как считают многие специалисты, время отводимое на обучение менеджеров низшего и среднего звеньев будет увеличиваться по мере повышения ранга руководителя. Примерно вдвое возрастет время, отводимое на обучение менеджеров высшего звена. Будут возрастать значение и роль внутрифирменного обучения, поскольку только оно может в полной мере удовлетворить специфические потребности и требования каждой конкретной корпорации.

Как считает Дж.Ф. Болт, существенное место в программах подготовки персонала, впрочем, как и в прошлом, займут такие темы, как межличностные отношения, деловое общение, управление отдельным работником и коллективом и т.д. Специалисты обращают внимание также на то, что в области методов и процедур определения потребностей в обучении менеджеров, разработки программ и способов их реализации возрастет роль высшего руководства корпорации в реализации целей и содержания программ обучения руководящих кадров. Прослеживается тенденция к возрастанию роли исследований в области определения и оценки целей обучения.

Наблюдается тенденция к возрастанию значения исследований в области методов подготовки и повышения квалификации и сотрудничества между специалистами в сфере подготовки и повышения квалификации разных корпораций. Возрастает также роль внешних экспертов и консультантов в разработке и осуществлении программ обучения руководящих кадров корпораций, а также в разработке планов повышения квалификации специалистов в области подготовки и повышения квалификации.

Вместе с тем, очевидно, что для специалистов в области обучения персонала доступ к высшему руководству должен быть свободным, поскольку получение информации о целях и стратегии корпорации из первых рук является необходимым условием эффективного выполнения работы. Они должны также тщательно изучать потребности всех руководящих кадров корпорации, так как программы обучения, разработанные в вакууме, окажутся непригодными. Все программы обучения будут обречены на провал, если высшее руководство не осознает их потенциальные возможности как важнейших рычагов изменений. Необходимо самое тесное взаимное общение между руководством и специалистами в области подготовки кадров. В целом, программы обучения должны отражать философию и стиль руководства в корпорации. Отмечается, что процессы подбора и подготовки более успешно осуществляются при их увязке с общей политикой компании в области управления персоналом. Такой комплексный подход позволяет сократить увольнения путем переподготовки и перемещения работников; перестроить структуру занятости вместе с системами оплаты и продвижения; обеспечить более широкую базу исследований и анализа альтернативных подходов.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое кадровый потенциал компании 2. Сформулируйте в чем состоят цели обучения персонала 3. Перечислите факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации 4. Какие менеджеры сегодня наиболее востребованы Глава 3.2. Этапы подготовки и переподготовки персонала Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как "Дженерал моторс", составляет сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. После освоения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей Компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с до 2,7 млн. долл. США в месяц.

Сам процесс подготовки и переподготовки кадров состоит из четырех ступеней. Это: определение потребностей; назначение программы; реализация программы и оценка программы подготовки.

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.