WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 64 |

На всякий случай повторю известную истину: если в числе требований кандидат называет только заработную плату или компенсационный пакет – это не есть хорошо. Естественно, человек за свою работу должен получать вознаграждение. Но у хорошего кандидата удовольствие от работы не исчерпывается только деньгами.

Шаг седьмой. Уточните у кандидата, чем ему интересна предлагаемая вами вакансия и какие возможности для себя он видит в профессиональном и карьерном росте.

Шаг восьмой. Далее уместным будет спросить соискателя, по каким критериям он собирается принимать решение о принятии или отклонении вашего рабочего предложения, что именно он оценивает, приходя на собеседование в компанию. Этот метод позволяет также получить обратную связь от кандидата, позволяющую оценить свой метод ведения собеседования. Мы, рекрутеры, тоже не идеальны и не упускаем возможности учиться! Знание, чем именно предлагаемая вами вакансия интересна кандидату, поможет вам также скорректировать ваше рабочее предложение, сделав его конкурентоспособным на рынке труда.

Шаг девятый. Спросите у кандидата, что он знает о вашей компании. По-настоящему заинтересованный кандидат перед собеседованием соберет как официальную, так и неформальную информацию о фирме, в которой ему предстоит работать. Естественно, если он хочет проработать в данной компании продолжительный период времени.

Формальную информацию можно взять из официальных источников: корпоративный сайт, средства массовой информации, рекламные проспекты, буклеты компании и др. Неофициальную же можно получить, например, от работников компании (в том числе от бывших сотрудников) или от конкурирующих компаний.

Немотивированный же кандидат часто даже не удосуживается запомнить название компании, на собеседование в которую он пришел.

Шаг десятый. Задайте кандидату вопрос о наличии у него альтернативных вариантов предложений работы. Если они у него имеются, то чем именно они ему интересны, какие имеют недостатки, каким образом он будет выбирать место работы в случае, если несколько компаний одновременно сделают ему предложение о занятии вакантной должности.

Беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются с включением беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабоформализованные;

в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Основное различие между типами беседы заключается в:

• подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее;

• типе информации, которую желает получить фирма;

• сущности конкретной ситуации.

В беседе типа "а" проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Во многих организациях США используется стандартный бланк, на котором проводящий' беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе и возможности приспособить ход беседы к ответам заявителя. Данный подход стесняет и заявителя, который не всегда способен ответить на вопросы.

Далее приводятся два примера бланков для проведения беседы по найму типа "а".

Подготовьте схему (план) беседы. Она поможет не упустить ничего важного. У вас с вашим собеседником весьма ограниченный интервал времени и нужно в него уложиться. Вызывать его снова крайне нежелательно: это расточительство во всех отношениях. Вам нужно поработать с ним так, чтобы после его ухода у вас осталась полная уверенность: вы сделали все, чтобы принять решение. Поэтому запланируйте как сами вопросы, так и их последовательность и постарайтесь придерживаться вашего плана.

Вот примерный перечень того, на что следует обратить внимание.

1. Физические данные.

2. Склонности.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Особые способности.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

Желательно, чтобы кандидат охватил в своем рассказе три области:

1. Прошлое: попросите его рассказать о прежней работе.

2. Настоящее: выявите его образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, суждения. 3. Будущее: его задачи, намерения, планы. Если работа требует специальных технических навыков и умений, следует особенно тщательно исследовать способности и опыт претендента, определить их реальную глубину и масштабы. Если вы не в состоянии сделать это сами, то поручите этот вопрос специалисту.

В беседе вопросы ставьте так, чтобы ответы не исчерпывались словами «да» или «нет», например:

— Какую интересную работу вам довелось выполнять в этом году — Как, по вашему мнению, проходит реорганизация в отделе — В какой области вам нужна поддержка или помощь — Чему бы вы хотели научиться, чтобы быстрее и лучше работать.

— Какая работа была для вас самой трудной — Как вы видите ваше будущее в организации — Каковы, по-вашему, должны быть главные направления вашей деятельности и работы отдела на следующий год На перспективу ! Ниже приводятся основные правила оценочного интервью.

1. Оценочное интервью должно быть диалогом.

2. Заблаговременно подготовьтесь к беседе и дайте такую возможность сотруднику.

3. Создайте неформальную атмосферу, способствующую дискуссии.

4. Работник намерен высказаться о работе — дайте ему такую возможность.

5. Обсуждайте работу, а не работника.

6. Ставьте на обсуждение лишь те вопросы, которые могут быть реально решены.

7. Не делайте заключений, не дав сотруднику высказаться и отреагировать на ваши замечания.

8. Интервью завершите на положительной ноте.

Несколько вопросов неформального характера.

Как Вы обычно проводите свое свободное время (занятия спортом, домашние дела, культурные мероприятия, встречи с друзьями, Ваше хобби и т.д.) Укажите, какая из сфер Вашей жизни нуждается в первостепенном улучшении: отношения с руководством общение с друзьями' служебные отношения семейные отношения отношения с родственниками другая (что именно) другая (что именно) Каковы Ваши сильные стороны характера Каковы Ваши слабые стороны Назовите три свои черты, которые Вам хотелось бы исправить:

Почему Вы хотите получить эту работу Что Вы от нее ожидаете Как Вы представляете свое положение через 3—5 лет и как собираетесь его добиться Как Вы оцениваете свое состояние здоровья Примерный перечень вопросов при проведении собеседования 1. Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и др.).

2. Почему Вы ушли с предыдущей работы 3. Получали ли Вы другие предложения работы 4. Почему Вы выбрали эту работу Что от нее ожидаете 5. Какие цели ставите перед собой 6. Что нестандартного (нового) Вы можете предложить на новом месте работы 7. Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе 8. На какую зарплату Вы рассчитываете 9. Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием 10. Если Вам предоставят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их 11. Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредственном контакте с людьми 12. Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете 13. Как Вы повышаете свои профессиональные знания Любите ли Вы учиться 14. Как Вы строите взаимоотношения с коллегами Испытываете ли трудности в общении 15. Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков 16. Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководитель (работник) 17. Какие у Вас есть вопросы Дата_ Подпись_ Для проведения бесед типа "б" заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие вопросы. Хотя этот метод требует тщательной подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа типа "а".

Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах типа "в" требуемая подготовка совсем невелика. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуаций и конкретным заявителям. Метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать отклонения от темы, непоследовательностъ и как результат нарушение планов обеих сторон. Имеются, однако, возможности планирования и 6есед подобного типа. Студенты часто сталкиваются с вербовщиками, единственным вопросом которых, открывающих и "закрывающих беседу шуток, является просьба «Расскажите мне о себе». Вместе с тем когда этим методом пользуется опытный работник, то появляется возможность выяснения, казалось бы, недоступной информации, в результате чего становится возможным очень четкое разделение заявителей.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказываюшиеся на процесс отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Существует проблема ошибок по «контрасту» когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих заявителей Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, то его характеристики скорее всего, покажутся бледными в глазах проводящего беседы служащего. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, по контрасту показавшийся слабым Краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:

1. Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель. Слушание в отличие от слышания- активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу служащие планируют свой следующий вопрос тогда когда надо слушать заявителя.

2. Важно следить за поведением заявителя так же, как слушаете его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, — "язык движений".

3. Нельзя забывать о требованиях предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что никак не относится к характеру предлагаемой работы.

4. Необходимо установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых — и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много вторых — и беседа станет похожей на допрос.

5. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Некоторые заявители -"расходятся" медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, оказавшись просто сдержанностью. Никогда не оценивайте человека по первому впечатлению.

6. Беседу необходимо вести вокруг вопросов которые являются важными критериями отбора.

Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их единственной задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Но это хотя и основная, но не единственная их задача. Второй задачей является реклама. Вы должны внушить собеседнику значимость вашей фирмы. Обязанностью этого служащего является также "обучить" заявителя особенностям предлагаемой работы, невидимым с первого взгляда.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата.

Лист согласования Ф.И.О. кандидата:

Предполагаемая должность: Подразделение:

Заключение по результатам собеседования:

Подпись: Дата:

Заключение руководителя подразделения:

Подпись:

Дата:

Заключение по результатам психологического тестирования:

Подпись:

Дата:

Заключение службы управления персоналом:

Подпись: Дата: Психологический аспект интервьюирования. Поскольку основной проблемой интервью является получение знаний о респонденте, менеджеру по персоналу необходимо четко понимать природу и особенности этого процесса. Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

• психологический;

• лингвистический;

• методический.

Психологические проблемы извлечения знаний. Из трех аспектов извлечения знаний психологический является ведущим, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) менеджера по кадрам и кандидата на должность.

Потери информации в ходе беседы очевидны - до менеджера по персоналу, проводящего интервью, доходит лишь менее трети информации, которой владеет и о которой хочет рассказать кандидат на должность. Потери информации связаны с объективными законами общения и ограничениями вербального (словесного) общения.

Менеджер по кадрам может увеличить информативность общения с кандидатом за счет использования психологических знаний.

Поскольку структуру модели общения составляют участники общения (партнеры) и средства общения (процедура), выделим два слоя психологических проблем, возникающих в ходе интервью: контактный и процедурный — и рассмотрим их подробно.

Контактный слой. Повседневной практикой и специальными экспериментами неоспоримо доказано, что дружеская атмосфера больше влияет на результат контакта, чем само содержание вопросов.

Прогнозировать совместимость в общении со стопроцентной гарантией невозможно. Но можно выделить ряд факторов (черт личности и других особенностей участников), несомненно, влияющих на эффективность интервью:

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.