WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 64 |

датов. Появление новых идей и Ухудшение морального клиприемов работы. Меньшая угроза мата среди давно работающих.

возникновения интриг внутри Рабочая "хватка" новых рапредприятия ботников точно неизвестна Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о приеме на работу.

Внешние источники. Табл. 2.4. указывает также на некоторые внешние источники пополнения людских ресурсов предприятий (организаций), которые могут дать нужное число заявителей в случае, если внутренние источники пополнения израсходованы.

Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают свое первое рабочее место более '/з людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют на работу во многие другие сферы. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, которая предприю необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Временный наем. Для удовлетворения потребностей предприятий во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые или повышенные задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает действительно эффективной работе предприятия.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, нередко специализируются в той или иной области, например в подготовке работников транспорта: водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т.д.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может "проводиться различными способами. В табл. 3.4 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Организация (или предприятие) может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (то есть число принятых работников).

Таблица 2.5. - Эффективность различных методов набора по различным показателям Источник набора Результат ис- Результат (в Коэффици- Коэффициент точников на- %) от сум- ент принятия принята) предбора мы всех ис- разосланных ложении на раточников предложений боту набора Лица, письменно обра- 2127 34,77 6,40 58,тившиеся Публикация объявлений 1979 32,35 1,16 39,Различные агентства 856 14,00 1,99 32.Прямое распределение в 465 7,60 1.50 13,колледжах Внутри компании 447 7,30 10,07 65,Лица, случайно зашедшие 134 2,19 5,97 57,в организацию в поисках работы Справочники-списки 109 1,78 8,26 81,ищущих работу Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое качество набора, то есть примерная оценка приглашенных и нанимаемых работ-ников. Оценка качества набранных работников (в %) рассчитывается следующим образом:

Кн = (Рк +Пр+Ор):Ч, где Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Рк рассчитан по 20 показателям и составил в среднем 4 балла по 5балльной шкале (то есть равен 20 х 4 = 80), Пр = 35% и Ор- 85%. Тогда Кн=(80+35+85):3 = 66,6%.

Насколько достаточной будет признана 66%-я величина показателя качества набора, зависит от администрации, которая и решает, будет ли этот показатель восприниматься как "отлично", "удовлетворительно" или "плохо" при оценке качества набора, который является одновременно и уровнем оценки деятельности вербовщиков.

Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите источники найма.

2. Сравните источники найма.

3. Как производится оценка качества набранных работников Глава 2.7. Методы подбора персонала (собеседование, интервью, тестирование и др.) Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько правильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы. Но еще до того, как организовывать и обучать сотрудников, их надо подобрать. Или найти, если речь идет о ключевых фигурах и редких специалистах.

Практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни.

С этой точки зрения характерны требования, предъявляемые к своим потенциальным работникам корпорацией ИБМ. Так, они должны представить безупречный послужной список, чтобы добиться допуска хотя бы к первому собеседованию. Причем, независимо от того, на какую должность корпорация набирает людей, они должны успешно проходить серию собеседований, в которых участвуют практически, весь руководящий персонал и администрация. При этом для ИБМ характерно используемое не всеми компаниями требование к нанимаемым выдержать так называемый тест "на соответствие". Как указывает Д. Мерсер, «теоретически речь идет о гарантии минимальных "вычислительных" способностей претендента, необходимых для понимания сложностей компьютеризованных процессов. Это достаточно точный тест уровня интеллекта, гарантирующий, что все специалисты, занимающие в ИБМ ключевые посты, обладают высокими интеллектуальными способностями». После принятия на работу все вновь поступившие в корпорацию проходят профессиональное обучение и переобучение. Все они получают вводную подготовку независимо от занимаемой должности. В корпорации существует неизменное правило, согласно которому постоянное повышение квалификации суть образа жизни компании и все без исключения специалисты должны проходить курсы повышения квалификации. В целом, тесты, практикующие американскими компаниями, как правило, делятся на четыре категории: на пригодность, профессиональный уровень, наличие интереса к своей профессии, личностные качества.

Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу. Разные тесты на пригодность отличаются между собой тем, что одни из них определяют общий уровень умственного развития, а другие - способности выполнять конкретные функции, такие как механические, бухгалтерские и т.д. Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса к профессии имеют своей целью выявление степени интереса работника к выполнению различных функций и строятся на предположении о том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личностные качества, призваны определить такие личностные характеристики нанимаемого работника, как эмоциональная зрелость, субъективность или объективность.

В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально.

Таблица 2.6. - Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе Метод отбора Доля общего числа обследованных (п==437), % Процедуры для Процедуры кандидатов на повышекандидатов извне ние Проверка рекомендаций или 97 послужного списка Отбор без беседы 81 Тест на качество работы и на- 75 выки Медицинский осмотр 52 Схематическая беседа 47 Изучение кандидатур агентст- 26 вом вне предприятия Тест на знание специфики ра- 22 боты Тест на умственные способно- 20 сти Заполнение бланка заявления 11 Тест на личные качества 9 Изучение кандидатур в центре 6 по оценке работников Тест на физические способно- 6 сти Тест на детекторе лжи (либо 6 письменный тест на честность) Другие 3 Менеджерам известны такие способы оценки потенциала их подчиненных, как психологические тесты, различные виды интервью, ассессмент-центр.

Приведем данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников.

Таблица 2.7. –Статистика привлекательности способов исследования Кол-во использованных методов, % Рекомендации Неструктурированное интервью Тесты:

личностные способностей профессиональные Структурированное интервью Ассессмент-центр Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний — наиболее сложный.

Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков.

Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала.

В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов. Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс. И если бы руководители предприятий чаще прибегали к ассессмент-центру, то, быть может, на кризисных этапах развития фирм реже «летели бы головы» менеджеров среднего звена и других работников.

Ведь в результате правильной оценки персонала каждому члену команды найдется достойное применение, а лидер укрепит свой авторитет благодаря умению бережно относиться к человеческим ресурсам. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности этого метода оценки персонала.

Рассмотрим наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.

Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.

Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможно сти доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.

То же самое касается объявлений, размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом, как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что количество сайтов, посвященных вопросам трудоустройства, постоянно растёт. Есть сайты печатных изданий, освещающих рынок труда, сайты кадровых агентств, интернет-компаний. Многие солидные компании размещают вакансии на своих корпоративных сайтах. При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется много времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ожиданий компании, впрочем, как и компания их.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.