WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 64 |

Например, если в «кодексе» корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль – интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

• Доведение стандарта подбора до руководителей.

Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудников по принципу «кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем».

Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам.

То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких - коллегиально.

Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно авторитетного «замещающего», чем откладывать принятие решение до возвращения уполномоченного лица.

Оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный).

Ожидания в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Все промежуточные решения на всех этапах, принятых в компании, включая службу безопасности, и итоговое решение, должны быть приняты не позже двух недель (причём это – максимум) с момента первого собеседования кандидата в компании. Если сроки могут быть меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Эти условия диктуются самим кадровым рынком – пока будет «раскачиваться» и «тормозить» громоздкая бюрократическая машина одной компании, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другой компании, более оперативной в принятии кадровых решений.

Это – одно из проявлений кадровой конкуренции компаний, которая сейчас уже достигла довольно высокого уровня. Таким образом, чем более затянут и не отработан процесс принятия решения по кандидатам в Вашей компании, тем больше затраты и потери самой компании.

Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала. Его задачи – разработка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата (с вычленением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам HR-специалист, и тех, для оценки которых нужно обязательное привлечение специалиста отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия HR-специалиста с руководителями различных подразделений.

Важный момент – соблюдение оптимальной «планки» подбора. То есть, принимаемый на работу специалист должен, с одной стороны, быть не ниже искомого профессионального уровня, с другой – не быть «переросшим» настолько, что ему уже неинтересно этим заниматься. Этот момент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные случаи обсуждаются с руководителем соответствующего подразделения.

Если организация совсем небольшая, и иметь в штате подборщика, или универсального менеджера по персоналу позволить себе не может, то нужно тщательно продумать, кто возьмет на себя эти функции.

В последнем случае должна быть уверенность, что они будут осуществляться ответственно, настолько профессионально, насколько это возможно для специалиста либо руководителя из другой сферы деятельности, а не по принципу нежелательной, но обязательной «общественной нагрузки».

Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Планирование потребностей в персонале заранее (этот момент тесно связан со стратегическим планированием вообще). Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны.

Ситуации такого рода можно смягчить за счёт правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно.

Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с «вдруг» возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. В конце концов, грамотная кадровая политика – одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.

Естественно, изменения кадровой политики не должны завершаться лишь этапом подбора.

Расчет оптимального штата Вопрос об оптимальном штате вызывает в настоящее время большой интерес. В особенности, этот интерес велик со стороны высших менеджеров. Эта тема также все чаще и чаще затрагивается в консалтинге. Увеличивается число таких запросов: "Выясните, сколько нам на самом деле нужно человек и почему в компании так много народу".

До настоящего времени часто применялся приспособленческий подход: во время спада проводилось сокращение штата, а в периоды улучшения конъюнктуры - увеличение. Однако в дальнейшем при принятии решения по вопросу штата будет требоваться рационально обоснованный подход. Расчет оптимального штата для ведения предпринимательской деятельности будет представлять собой определение необходимого персонала для данного предприятия.

В качестве традиционных методов контроля штата или учета его оптимального состава хорошо известны анализ служебных обязанностей и изучение служебных обязанностей. Однако я хотел бы посвятить мой рассказ вопросу подсчета оптимального штата с помощью индексных показателей. Эти показатели также были испробованы на нескольких предприятиях, в результате чего мы сделали вывод о том, что как с теоретической, так и с практической точки зрения высокой оценки заслуживает подсчет оптимального штата через добавленную стоимость. Рассматривая вопрос об оптимальном штате, необходимо поставить по меньшей мере следующие задачи.

Повышение производительности. На первом месте среди задач стоит повышение почасовой производительности труда, т.е. эффективности работы в расчете на одного работника в час. Хотя производительность труда производственных секторов находится на достаточном уровне, уже давно идут разговоры о том, что производительность труда непроизводственных секторов оставляет желать много лучшего. Требуется пересмотреть рабочий процесс и избавиться от ненужных управленческих звеньев, отчетов и заседаний. Необходимо также установить для каждого работника более четкие и эффективные плановые показатели.

Два метода расчета оптимального штата.

Существуют два метода расчета для определения оптимального штата. Первый называется "формулой сложения штата секторов (подразделений)".

Этот метод заключается в следующем. Проводится анализ служебных функций по отдельным профессиям и в соответствии с типом и объемом работы определяется, какой штат необходим для ее выполнения. Такой метод составления плана по персоналу путем анализа служебных функций и сложения необходимого штата секторов широко применялся до настоящего времени для определения того, насколько оптимальна текущая численность работников на местах. Другими словами, этот метод заключается в том, что оптимальный штат высчитывается путем деления совокупного объема работ на стандартный объем работ для одного работника. Формула расчета приводится ниже.

Однако в настоящее время эта формула не является преобладающей, так как она неизбежно игнорирует вопрос рентабельности - люди назначаются на выполнение даже того объема работ, который не ведет к получению дохода.

По этой причине в настоящее время используется, главным образом, второй метод - "формула рентабельности". Расчет по этой формуле основывается на способности компании выплачивать расходы на оплату труда. Формула заключается в том, что допустимые расходы на оплату труда, которые определяются путем произведения добавленной стоимости на коэффициент оплаты труда, делятся на расходы на оплату труда одного работника. Формула расчета приводится ниже.

Другими словами, этот подход основывается на том, что оптимальный штат определяется производимой добавленной стоимостью.

Расчет оптимального штата по формуле рентабельности. Попробуем рассчитать по формуле рентабельности оптимальный штат для конкретной компании на основе ее хозяйственных показателей за данный период и прогноза на будущий период.

Выручка от реализации: 12,8 млрд. иен (прогноз 13,4 млрд. иен) Коэффициент добавленной стоимости: 28% (должен быть 30%) Коэффициент оплаты труда: 60% (должен быть 50%) Расходы на оплату труда одного работника: 6,8 млн. иен (прогноз 7,0 млн. иен) Штат в настоящее время: 316 человек (оптимальный штат - человек) * В скобках прогноз на будущий период.

Расходы на оплату труда распределяются из добавленной стоимости. Если прогнозируемую выручку от реализации (13,4 млрд. иен) умножить на коэффициент добавленной стоимости (30%), то мы получим объем добавленной стоимости - 4,0 млрд. иен. Естественно, на расходы на оплату труда идет не целиком добавленная стоимость, а лишь ее часть, и эта доля называется коэффициентом оплаты труда. Этот коэффициент мы хотели бы сделать равным 50%. В этом случае допустимые расходы на оплату труда составят 2,0 млрд. иен. Далее рассчитаем оптимальный штат. Прогнозируется, что расходы на оплату труда одного работника составят 7,0 млн. иен. Тогда разделив 2,0 млрд. иен допустимых расходов на оплату труда на 7,0 млн. иен расходов на оплату труда одного работника, мы получим, что оптимальный штат составляет 285 человек.

Как теперь определить этот штат по отдельным секторам Мы хотели бы и в этом случае также пользоваться, в принципе, формулой рентабельности. Тогда этот штат будет зависеть от трех параметров.

Как рассчитать добавленную стоимость по каждому сектору Во-первых, существует производственный сектор, для которого мы хотели бы применить основную формулу. Примем за добавленную стоимость производственного сектора постоянные издержки производственного сектора и текущую прибыль. Далее идет сектор сбыта, однако перед этим мы хотели бы рассчитать добавленную стоимость административного сектора. За добавленную стоимость административного сектора примем текущую прибыль. Вернемся теперь к сектору сбыта. Его добавленную стоимость получим путем вычитания из добавленной стоимости компании в целом (она складывается из постоянных издержек всей компании и текущей прибыли) добавленной стоимости производственного сектора и добавленной стоимости административного сектора.

Что касается коэффициента оплаты труда, то теоретически было бы правильным рассчитывать его по каждому сектору отдельно. Однако здесь мы хотели бы использовать данные по компании в целом. Аналогично мы поступим и со значением расходов на оплату труда одного работника. Это объясняется тем, что, если мы будем использовать данные отдельно по каждому сектору, мы, в конечном итоге, получим в ответе ту численность персонала, которая существует на сегодняшний день.

1. Численность персонала 285 человек 2. Добавленная стоимость по секторам 1) Производственный сектор Постоянные издержки производственного сектора + текущая прибыль 2,0 млрд. иен + 0,млрд. иен = 2,5 млрд. иен 2) Сектор сбыта Добавленная стоимость компании в целом - добавленная стоимость производственного сектора - добавленная стоимость административного сектора 4,0 млрд. иен - 2,5 млрд. иен - 0,млрд. иен = 1,0 млрд. иен 3) Административный сектор Текущая прибыль 0,5 млрд. иен 3. Оптимальный штат по каждому вектору 1). Производственный сектор 2,5 млрд. иен х 0,50-7,0 млн. иен = 178 человек 2). Сектор сбыта 1,0 млрд. иен х 0,50 - 7,0 млн. иен = 71 человек 3). Административный сектор 0,5 млрд. иен х 0,50 - 7,0 млн. иен = 36 человек В основе расчета оптимального штата лежат расходы на оплату труда. Расходы на оплату труда относятся к постоянным издержкам, поэтому рассматривать штат здесь также логично через добавленную стоимость. Другими словами, оптимальный штат определяется производимой в данном месте добавленной стоимостью. Это означает, что увеличение штата без соответствующего прироста добавленной стоимости ведет к финансово-хозяйственному дисбалансу.

Оптимальный штат рассчитывается через три параметра, поэтому, если исчисленного штата оказывается недостаточно, необходимо нанимать людей на низкую зарплату. В соответствии с этим подходом, в те сектора, где производится больше добавленной стоимости, направляются работники с высокой зарплатой, а в сектора с низкой произведенной добавленной стоимостью - с низкой зарплатой.

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите причины «подборной текучки».

2. Сформулируйте качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

3. Как рассчитать оптимальный штат Глава 2.4. Штатное расписание Расчет затрат на управление и численности персонала. Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 64 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.