WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 25 |

T (3.1) Рt = (Dt - Zt ), t (1 + r ) t =где: Pt – чистая ценность предприятия по году t; Dt – ожидаемые поступления денежных средств в t-ом году; Zt – ожидаемые выплаты в t-ом году; r – величина дисконта, то есть расчетная ставка процента на вложенный капитал; – плановый период, охватываемый стратегией оздоровления предприятия; t – номер года планового периода.

Численные значения ценности капитала могут быть трех видов: Pt = О;

Рt > О; Рt < О. При Рt = О, финансовые результаты будущей деятельАрхипов В. Стратегия выживания промышленных предприятий // Экономист, 1997.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 1997. С. 19.

ности предприятия обеспечат все его платежи, в том числе выплаты дивидендов акционерам и проценты по кредитам, но не оставят какой-либо части прибыли для инвестирования. Условие Рt > O гарантирует не только выплаты всех обязательных платежей, но и получение прибыли, необходимой для реинвестиций. Наконец, в ситуации, когда Pt < O, предприятие оказывается не в состоянии удовлетворить даже минимальные требования заинтересованных субъектов, т. е., становится неплатежеспособным. Таким образом, конечным результатом финансового оздоровления является достижение положительного значения показателя чистой стоимости капитала. Но когда уже изначально Рt < O, тогда на первом этапе выхода из кризиса наиболее реалистичная цель – достижение неотрицательного значения чистой ценности предприятия, то есть Рt О.

Согласно разработанному сценарию, организационной основой проблемно-ориентированного управления антикризисным процессом на предприятии, как единой системой является:

• создание комплексной целевой программы БАП;

• оперативное управление реализацией целевых антикризисных программ.

По своей сущности и направленности отдельная целевая антикризисная программа, входящая в БАП, представляет собой вариант стратегии, реализуемый в той или иной функциональной сфере. Этапы выхода на целевые антикризисные программы могут быть представлены следующими последовательными шагами. Для определения состава и содержания стратегии оздоровления несостоятельных предприятий важно рассмотреть систему функциональных стратегий, в которых конкретизируется общий замысел выхода предприятия из кризисного состояния. В зависимости от причин кризиса должны меняться и наборы функциональных стратегий. Например, если основная причина кризисной ситуации на предприятии заключается в некомпетентности его руководства и неэффективной организационной структуре, то стратегия должна быть направлена на модификацию системы управления предприятием. Если же главной причиной кризисного состояния является недостаточное знание истинных запросов потребителей, то решающую роль в выходе из кризиса будет играть маркетинговая стратегия. Наконец, в случае, когда кризис порожден множеством факторов, тогда необходимо использовать весь спектр функциональных стратегий. Другими словами, система функциональных стратегий в период выхода предприятия из кризиса имеет переменный состав, зависящий от характера породивших его причин. Кризисная ситуация и неблагоприятный инвестиционный климат в России вынуждает предприятия из числа оборонительных стратегий выбирать наименее капиталоемкие115. По той же причине содержание стратегий оздоровления существенно дифференцируется по этапам выхода из кризиса. На первых двух этапах (гл. 3 п 2) она по преимуществу содержит чрезвычайные меры по перестройке системы управления и оздоровлению финансов, а на третьем этапе может включать различные инвестиции, направленные на стратегическое развитие. При разработке целевых антикризисных программ необходимо учесть следующие особенности.

1. Стратегия, принятая за основу в целевой антикризисной программе, формируется под влиянием изменений в окружающей среде, имеющих отношение к данной функциональной сфере. Изменения окружающей среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2. Стратегия дает возможность установить, каким образом, когда необходимо ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить антикризисные намерения предприятия.

3. Стратегия, реализуемая целевой антикризисной программой, дает лишь общее направление, по которому осуществляется антикризисное действие. Поэтому программа должна дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Стратегии, реализуемые в рамках отдельных целевых антикризисных программ, должны выбираться на основе альтернативного подхода116.

При этом следует учитывать, как уже было сказано выше, влияние внешних и внутренних факторов на выбор того или иного варианта решения.

Процесс принятия альтернативных решений может быть осложнен в том случае, если предприятие при реализации функциональной стратегии ставит не одну, а несколько целей. При существовании «пучка» целей данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно приемлемой, если она, по меньшей мере, по одному из целевых параметров ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие целевые параметры.117 Если же данная альтернатива в отношении одной цели превосходит другую альтернативу, а в отношении другой оказывается ниже нее, то для окончательного выбора альтернатив из «пучка» целей надо выявить цель, наиболее важную с точки зрения санационного процесса118. Таким образом, обязательным требованием к разработке функциональных стратегий является наличие вариантов стратегий119, включающих различные подходы к Архипов В. Стратегия выживания промышленного предприятия // Экономист. № 12. С. 140.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2000. С. 82.

Шатрова Е. В. Резервы и механизмы повышения жизнеспособности промышленных предприятий. - СПб.: УЭиФ, 1998. С. 223.

Глущенко В. В., Глущенко И. И. Исследование систем управления. - Железнодорожный.: КРЫЛЬЯ. С. 171.

Антикризисное управление (под ред. Короткова Э. М.) - М.: ИНФРА-М, 2000. С. 192.

достижению цели (альтернативы инвестиционных стратегий, технического перевооружения, продвижения продукции на рынок и т. п.). Целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей. Этап обоснования стратегии в каждом случае завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава резервных стратегий, финансовоэкономическими оценками и при необходимости составлением бизнеспланов120. Основные этапы формирования банка антикризисных программ приведены в табл. 3.2. Описание основных целей программ произведено в форме «Дерево целей» (приложение 5). Взаимосвязи между подцелями отображены в матрице взаимосвязей (приложение 6).

Матрица взаимосвязей подцелей БАП показывает, что реализация одной из подцелей создает возможность осуществления еще одной, а то и нескольких. Этот момент следует учитывать при разработке антикризисных программ и их взаимоувязке, при распределении между ними материальных, временных и трудовых ресурсов с целью избежания несогласованности и дублирования функций, выполняемых различными службами.

Каждая из программ призвана решать ту или иную задачу «подтягивания тыла», при этом все вместе, они составляют единую систему взаимосвязанных действий, направленных на достижение первостепенной цели – предприятие должно выжить. На рис. 3.4. дана структура отдельной целевой антикризисной программы. В нижней части размещены элементы межпрограммного взаимодействия, являющиеся связующими звеньями антикризисных программ разного функционального назначения. Процессы исходного структурирования БАП и оперативного управления использования банка должны быть определенным образом организованы. Рассредоточение предпринимаемых операций в пространстве и во времени рекомендуется осуществлять с помощью сетевого планирования. Для этого используются разработанные сетевые модели отдельных целевых программ и сводная сетевая модель, представляющая собой объединенную сеть всех программ. Для разработки сводной сетевой модели выявляются связующие события, перечень которых определяется составом взаимосвязанных программных мероприятий.

Комплексная целевая программа БАП – это система, совокупность ориентированных в пространстве и во времени, согласованных по содержанию, срокам, исполнителям, обеспеченных ресурсными источниками мероприятий, направленных на достижение единой цели – восстановление экономической состоятельности предприятия и формирование Инновационный менеджмент: Справочное пособие (под ред. Завлина П. Н., Казанцева А. К., Миндели Л. Э.). - СПб.: Наука, 1997.

экономического иммунитета, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Таблица 3.ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ БАП Наименование Характеристика этапа Результат этапа Проведение оценки экономической Количественные и ка состоятельности по трем функцио- чественные оценки покаКомплексный нальным составляющим: производст- зателей деятельности преданализ проблем венная, рыночная, финансовая со- приятия на предприятии стоятельность Система выявленных проВыявление и структуризация про- блем блем; установление взаимосвязей между проблемами Определение количественных характеристик результатов решения проблемы Формирование Описание основных целей про- «Дерево целей» просистемы целей грамм и выявление взаимосвязей ме- грамм; матрица взаимопрограмм жду ними связей подцелей программ Разработка альтернативных ва- Бизнес-план альтернатив риантов решения программ с оценкой ных вариантов программных Разработка эффекта и затрат ресурсов по каждому мероприятий оптимального Формирование оптимального на- Описание мероприятий по набора бора мероприятий по каждому вари- каждой программе с учетом мероприятий анту реализации каждой программы эффективности реализации программы Формирование оптимального на- каждой бора альтернативных вариантов реа- Оптимальный вариант БАП лизации общей программы Планирование Распределение ресурсов между Сетевые модели провыполнения программами грамм с определением репрограмм и Построение сетевых моделей про- сурсов, исполнителей, рукораспределение грамм водителей и продолжительресурсов ности выполнения работ Регулирование Формирование общей схемы Общая схема управления антикризисных управления реализацией БАП реализацией БАП программ Процесс реализации антикризисных стратегий представляет собой выполнение последовательных оперативных действий (шагов) по материализации программ в конкретных функциональных сферах. Необходимо отметить, что любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к намеченной цели. Поэтому сценарий оздоровления должен содержать в качестве обязательного компонента этап реализации оперативных задач, обеспечивающих практическую целостность и завершенность реализации стратегического замысла.

Реализация стратегии оздоровления на предприятии осуществляется в соответствии с разработанным сценарием антикризисного реагирования, который начинается с этапа выявления возникших проблем (или этапа определения возможности их появления) и заканчивается ответом на вопрос: «Ликвидировано ли кризисное положение с помощью мероприятий БАП» Разработанная модель механизма антикризисного реагирования не является обязательной и неизменной для всех предприятий, находящихся в кризисной ситуации. Она – есть только базис, основа, которую они могут использовать при выработке решений конкретных проблем.

Но нужно учитывать, что отдельная программа должна выступать как автономное средство достижения стратегической цели, вытекающей из отдельно взятой проблемы, и как составная часть целостной системы, обеспечивающей свой инновационный вклад в общий антикризисный потенциал предприятия. Учитывая, что предвидеть все проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии финансового оздоровления невозможно, для своевременного реагирования на срывы и отклонения необходима достаточно эффективная система оперативного контроля за ходом выполнения целевых программ. Основная задача состоит в том, чтобы реагировать на срывы не тогда, когда они появятся, а стремиться заблаговременно предотвращать их, используя для этого прогнозную информацию. На развитых предприятиях эту функцию может выполнять специально создавае мая система контроллинга.

Контроллинг121 (от англ. control – руководство, управление, контроль) в общем виде выступает как механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. При внедрении контроллинга обеспечивается систематическое сопоставление критериев жизнеспособности и их характеризующих показателей с фактическим состоянием регулируемого антикризисного процесса. Согласно сценарию для реализации установленных критериев оздоровления необходимо систематическое выявление «узких мест» в реализации антикризисных намерений предприятия. Для этой цели вводится в действие механизм антикризисного согласования, который осуществляет на систематической основе сравнение границ необходимого и достаточного потенциала жизнеспособности предприятия с имеющимися на данный момент ресурсами и возможными и допустимыми рисками. Более детально функция механизма антикризисного согласования, действующего в рамках БАП, может быть охарактеризована следующим образом.

Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. - М.: Финансы и статистика. 1998. С. 8.

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 25 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.