WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 25 |

ханизмов, своего рода «защитных реакций», направленных на сохранение или достижение экономической состоятельности.

При этом ставка делается в большей степени на заблаговременность, превентивность принимаемых действий, утверждающих характер антикризисных действий. В 1997 г. Правительством РФ была разработана «Типовая программа реформирования предприятий», основная цель которой – обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики107. Программой реформирования предусматривается разработка предприятием стратегии своего развития – генеральной линии его жизнедеятельности. Выработка стратегии должна осуществляться на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием. И это является положительной стороной данной программы. Однако, при всем при этом у типовой программы реформирования есть и минус. И он весьма существенен. Программа не учитывает фактическое кризисное или предкризисное состояние большинства предприятий, требующее еще до их выхода на рыночные просторы достижения необходимого и достаточного уровня их жизнеспособности. Кажется, что разработчики программы реформирования предприятий исходили из того, что проблема достижения необходимой жизнеспособности предприятия составляет естественное единое целое со стратегией его рыночного развития. На наш взгляд, необходимо обособить вопросы достижения, поддержания, восстановления жизнеспособности предприятий от глобальных процессов его стратегического развития, а предприятиям, имеющим серьезные проблемы в области своего жизнеобеспечения, направить свое внимание на первоочередное решение антикризисных задач и только после укрепления достигнутых экономических позиций, переходить к осуществлению генеральной линии их жизнедеятельности. Для этого формируется и используется комплексная программа «Банк антикризисных программ» (БАП), которая является необходимой регламентационной основой стратегического управления антикризисным процессом на предприятии. Главное отличие программы БАП от других способов преодоления несостоятельности заключается в том, что антикризисное управление этими предприятиями реализуется посредством разработки и осуществления комплекса целевых антикризисных программ. Такое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами. Известно, что мало наметить верную цель – нужно еще выбрать и верный путь ее достижения. Чтобы сформировать четкую и понятную карТиповая программа реформирования предприятия // Российская газета. 1997. 23 августа. С.

2.

тину развития ситуации, необходимо свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды (политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение);

• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциально новые конкуренты, товары-заменители;

• результаты оценки экономической состоятельности предприятия.

Получив достаточно обширную информацию о внешней и внутренней среде предприятия, ее можно синтезировать методом создания сценариев. Впервые термин «сценарий» был употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области108. В последнее десятилетие данный метод получил высокую популярность в экономике при разработке стратегий развития отраслей, организаций в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков109. Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем)110. Один из таких сценариев используется в работе для построения системы антикризисного управления на принципах проблемно-ориентированного подхода (ПОУ), сущность которого заключается111 в следующем:

1. В обеспечении постоянной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, взаимной адаптации антикризисных нововведений во всех сферах деятельности.

2. В создании механизмов «прорыва» кризисной зоны.

3. В развертывании антикризисных действий на основе методов сценарного моделирования, обеспечивающих логическую взаимосвязь предложений о путях развития стратегического антикризисного процесса с учетом влияния внешних и внутренних факторов.

Концепция ПОУ позволяет:

• сосредоточить усилия на решении ключевых антикризисных проблем предприятия, вытекающих из его философии выживания, предпринимательской политики и долгосрочных намерений, сформированных в миссии предприятия;

Уткин Э. А., Бинецкий А. Э. Аудит и управление несостоятельным предприятием. - М.:

Тандем, 2000. С. 416.

Поршнев А. Г. Управление организацией. М.: ИНФРА, - М.: 1999. С. 153.

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2001. С. 233.

Шатрова Е. В. Резервы и механизмы повышения жизнеспособности промышленных предприятий. - СПб.: УэиФ, 1998. С.111.

• создать стратегическую систему антикризисного управления, обеспечивающую переход от «реактивного» к «плановому» управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяйственной системе.

Сценарное моделирование в рамках антикризисного управления осуществляется с учетом того, что процесс оздоровления несостоятельных предприятий представляет собой целостный, программно целевой комплекс мероприятий, рассчитанный на определенный временной этап, предполагающий широкий охват структурных звеньев и исполнителей, а также привлечение различных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Основное значение при написании сценария имеет выявление основных факторов, а также определение критериев, позволяющих достичь поставленной цели. Содержание и масштабы антикризисных мероприятий на разных предприятиях могут существенно отличаться, но логика шагов остается для всех постоянной (рис. 3.1). Исследуя проблемы, возникшие на предприятиях г. Камышина при решении задач управления финансами, можно сделать вывод, что наиболее крупные потери предприятия несут из-за отсутствия четкой финансово-экономической стратегии (целей, критериев и путей достижения поставленных целей). Все эти решения должны быть увязаны в единую стратегию, определяющую выбор направления комплексных действий, обеспечивающего достижение целей фирмы. Следует отметить, что стратегически важные решения практически всегда связаны с серьезными изменениями, непривычными для предприятия, которые не могут быть реализованными без создания системы управления ими. Критерии оздоровления в значительной мере определяют масштабы и интенсивность принимаемых действий, которые зависят от глубины кризиса. При этом возможны следующие варианты развития процесса санации на предприятии (рис. 3.2) Как показано на рисунке, раскрывающаяся воронка возникает вследствие понижающегося влияния детерминированных величин, характеризующих настоящее состояние системы по мере перехода к будущему.

Поле возможных вариантов развития ограничивается экстремальными сценариями М1 и М2. Внутри воронки расположены альтернативные сценарии А1 и А2. В центре воронки находится сценарий В, основанный на жесткой (максимальной) привязке к количественным характеристикам (фактам). Сценарий А1 характеризует более свободное видение развития событий. Возникновение помех в t1 предполагает реагирование на них в tи, как следствие, развитие процесса по сценарию А2. Так, если предприятие принимает курс на выход из кризисной ситуации стилем активного приспособления, в основе которого лежит преимущественно философия и стратегия самостоятельного выживания, то оно выбирает экстремальный сценарий М1, характеризующий собой максимальную концентрацию собственного антикризисного потенциала, не дожидаясь внешней помощи.

При этом ожидается получение наивысшего результата Vmax. В этом случае хозяйственная политика строится на основе выработанной стратегии оздоровления предприятия, имеющей целью обеспечение эффективного распределения и использования всех ресурсов – материальных, финансовых, трудовых, технических и технологических, и достижение на этой основе устойчивого равновесного состояния.

НАЧАЛО Оценка экономической состоятельности предприятия и выявление возникших проблем Разработка системы целей антикризисных программ и определение взаимосвязей между ними Разработка альтернативных вариантов мероприятий антикризисных программ В рамках бизнес-плана оценка альтернативных вариантов мероприятий антикризисных программ Выбор оптимального варианта БАП Определение возможности реализации программ своими средствами Предоставление информации об экономической состоятельности предприятия и бизнес-плана оптимального варианта мероприятий БАП кредиторам и инвесторам с целью привлечения капитала для реализации намеченного Построение сетевых моделей с указанием ресурсов, сроков б й Реализация мероприятий БАП Определение эффекта от реализации БАП и выявление того, достигнута ли главная задача Ежеквартальное проведение мониторинга с целью выявления возможности возникновения кризисной ситуации и ее своевременное предупреждение с помощью принятия превентивных мер КОНЕЦ и реализации мероприятий БАП Осуществление оперативного контроля и регулирование создания Рис. 3.1. Механизм антикризисного реагирования на предприятии (составлен авторами) Рис. 3.2. Модель развития сценариев стратегии оздоровления несостоятельных предприятий Преобладает управление на основе анализа и прогнозов. Разработка стратегии оздоровления базируется на прогнозах развития рынков сбыта, оценке вероятных рисков, комплексном анализе сильных и слабых сторон предприятия, его экономической состоятельности и эффективности управления. При осуществлении санационных мер стилем консервативного поведения (реактивное управление), при котором преобладают преимущественно инерционные формы работы, процесс проходит также по экстремальному сценарию М2, но нижнего уровня и с минимальным результатом Vmin. Развитие событий по сценарию В носит в большей мере формальный характер, когда перспектива антикризисного процесса определяется строго на фактических цифровых данных, без учета возможности использования в нем действий, основанных на интуиции, шансе и риске. Сценарии А1 и А2 отражают более свободное ситуационное видение процесса. Развитие сценария по тому или иному варианту описывается с помощью сетевого графа112, позволяющего представить антикризисные действия в виде «пучка» событий, с определенным конечными результатами (снижение издержек, повышение фондоотдачи, повышение Золотогоров В. Г. Инвестиционное проектирование. Минск. ИП «Экоперспектива», 1998.

С. 413.

качества продукции и так далее). На рис. 3.3 представлен фрагмент сетевого графика, описывающего антикризисные преобразования в производственно-технологической сфере предприятия, комментарий к нему отражает табл. 3.1.

Рис. 3.3. Фрагмент сетевого графика программы технического оздоровления (составлено автором) Таблица 3.КОММЕНТАРИЙ К СЕТЕВОМУ ГРАФИКУ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ТЕХНИЧЕСКОЙ САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ Этап Формули- 2 1 4 9 4 рование идеи. 4 –2 0 –13 1 7 6–Определение 2 целей –3 8–техниче- ского перевоо- 9–ружения Аттеста- 3 2 5 9 4 ция уровня 2 –4 0 –10 2 4 8–техники и 4 1 механиза- –6 0–12 0–ции 1–Разработка 6 4 5 1 5 проектной 0 –5 0 0–12 3 0 0–докумен- 5 1 тации –6 2–13 2–6 –8 3–Изъятие 5 5 6 1 4 изношен- 4 –7 2 3–14 4 3 2–ного оборудо- 7 1 вания –8 3–15 4–8 –11 5–Приобре- 2 4 тение 6 7 0 0 5–16 нового –9 оборудо- 6–вания 7–Примечание: Тц – технологический цикл.

При таком подходе возникает вопрос о количественной характеристике Vmax и Vmin, представляющих собой конечный результат развития антикризисного сценария по данному варианту. Очевидно, что результат преодоления кризисного состояния сложно отобразить той или иной дискретной величиной, одновременно фиксирующей новое состояние предприятия. Однако, исходя из задач антикризисного управления, очень № № Тц Тц Тц Этап Этап Код работ Код работ Код работ Рабочие дни Рабочие дни Рабочие дни Ввод новых Этап МодернизаМонтаж нооборудования оборудования ция остающегося вого Этап персонала с участием подготовка мощностей) мощностей) 2 очередь Организацитехнического онно -техническая технологий (развитие (развитие мощностей.

Интеграция 1 очередь ствие результата Получение Ввод новых Опытная эксзапланированного конечного мощностей в дейплуатация важно, чтобы каждый вариант сценария имел, тем не менее, достаточно четкую, измеряемую количественно, конечную цель. В этом случае процесс оздоровления приобретает более четкие очертания и фиксированные конечные ориентиры. Появляется возможность вести оперативный контроль на всех этапах процесса оздоровления. Динамический подход к планированию развития сценария предусматривает возможность корректировки содержащихся в нем событий (работ) в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними факторами. В зависимости от силы действия влияющих факторов, планируемый конечный результат V в каждом варианте сценария будет находиться в диапазоне от Vmax до Vmin. Vmax в данном случае, может быть представлена величинами, характеризующими максимальную производственную мощность, диверсификацию продукции, выход на новые рыночные позиции, максимизацию прибыли, которая может быть достигнута при оптимистическом исходе событий по данному варианту. Vmin – это возможная количественная характеристика процесса, ниже которой выполнение каких-либо антикризисных действий теряет смысл, так как он не обеспечивает минимально допустимых границ для выживания предприятия.

Под целью выживания фирм обычно понимается стремление к сохранению капитала. Как известно, ценность капитала может иметь различные формы выражения: в виде ценности совокупного капитала, собственного капитала и чистой (остаточной) ценности предприятия113. По мнению Д. Хана, чистая ценность капитала предприятия является наиболее подходящим ориентиром с точки зрения, как собственников капитала, так и персонала предприятия, в особенности его руководства114.

Чистая ценность предприятия рассчитывается путем дисконтирования чистых превышений поступлений (положительный денежный поток) над выплатами будущих периодов (отрицательный денежный поток), что соответствует расчетной чистой прибыли (дохода) предприятия.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 25 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.