WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |
работника принятием решений в области материального поощрения • Исключает недостатки предыдущего пункта Планирование карьеры и • Утверждаются приоритет развития человека в • Необходимость проведения по меньшей мере еще одной индивидуальное развитие организации, забота и уважение по отношению к встречи для реализации других целей оценки работника работникам.

• Имеется время для глубокого и обстоятельного разговора, в ходе которого можно выяснить личные ожидания работника по поводу его профессиональной, внутриорганизационной карьеры и совместить его ожидания с организационными реалиями и потенциальными возможностями индивидуума Продолжение таблицы 1 2 Совокупность всех • Цели оценивания взаимосвязаны между собой, поэтому • Риск возникновения конфликта целей перечисленных тем выше имеется определенная рациональность в одновременном • Возрастает вероятность поверхностного обсуждения (оценка и улучшение разрешении всех целей оценки вопросов из-за обширной повестки встречи.

деятельности, • Удобство с позиций экономии времени • Для эффективного проведения встречи менеджер должен материальное обладать высоким уровнем подготовки, иметь большой вознаграждение, практический опыт планирование карьеры и • Не имеется ближайшей возможности, чтобы исправить индивидуальное развитие) неудачно проведенную встречу по разным причинам • Обилие решаемых вопросов создает перегрузку и снижение остроты восприятия работником получаемых наставлений. Возникает опасность передозировки критических замечаний • Работники, получившие рейтинг ниже ожидаемого, могут закрыться. В этой связи не состоится открытый доверительный разговор о рабочих проблемах, индивидуальном развитии, профессиональном росте Таблица Преимущества, недостатки и условия выбора периода проведения беседы по оценке Период Преимущества Недостатки Предпочтительные условия проведения бесед 1 2 3 Плавающий • Относительно равномерное распределение нагрузки по • Большая вероятность • Менеджеры имеют большое оценке деятельности персонала, возлагаемой на менеджеров ошибок в оценивании - количество подчиненных завышение рейтинга в • Комфортные условия для проведения обстоятельной беседы • Работа имеет специфичный цикл начале года и занижение в из-за отсутствия прессинга времени выполнения конце • Обзор базируется на полном выполнении цикла работ. Все • Оплата не связана с результатами • Сложности в оценивании вне работники находятся в равных условиях (и те, кто недавно работы оперирования отчетными устроился на работу, и те, кто перешел на новую должность • Небольшой штат сотрудников показателями работы или был перемещен с одного рабочего места на другое) отдела управления человеческими подразделений и • Исключается возможность включения работников в процесс ресурсами организации в целом сравнения личных рейтингов, дифференцированных размеров • В системе оценки • Трудности в управлении увеличения заработной платы, получаемых премий, что предусматривается раздельное системой оценки может спровоцировать недовольства и конфликты проведение встреч по вопросам деятельности работников, • Нет аврала в работе специалистов службы управления развития карьеры работников, контроле со стороны человеческими ресурсами по обработке и систематизации оценке деятельности, оплате труда специалистов отдела оценочных форм управления человеческими • Снижается вероятность эффекта “контраста” при оценивании ресурсами за проведением и качеством оценивания Продолжение таблицы 1 2 3 Единовремен- • Идеальные условия для установления целей и рабочих задач • Большая нагрузка • Цикл работы организации - один год ный (прово- на предстоящий год на основе принятого бизнес-плана и возлагается на всех • Внедряемая система оценки дится в конце анализа результатов деятельности за прошедший год пользователей системы в деятельности - новшество для финансового короткий лимитированный • Увеличение жалованья работников планируется с учетом организации или абсолютный года) интервал времени возможностей бюджета предстоящего года антипод ранее действующей • Единовременная оценка системы оценки. Требуется • Оценивая всех подчиненных, менеджеру легче соблюсти менеджером деятельности тщательный контроль за принцип справедливости, сравнивая деятельность работников большого количества людей функционированием системы для ее • Штат отдела управления человеческими ресурсами заранее чревата возрастанием совершенствования и доработки готовится к оценочной сессии, чтобы оперативным образом ошибок в оценках • Главные цели системы оценки влиять на ход ее выполнения, быстро и в срок обрабатывать • Риск поверхностного деятельности работников - оценочную документацию проведения бесед по оценке поступательное улучшение • Перед сессией возможно проведение целенаправленных вследствие нехватки деятельности, установление тесной курсов интенсивного обучения работников организации времени связи между материальным (прежде всего менеджеров и подчиненных) для повышения вознаграждением за труд и эффективности проведения оценочной сессии результатами работы за год • Менеджеры не имеют необходимых навыков и опыта для проведения оценки 3.4. Разработка оценочной формы, определение ролевой ответственности пользователей системы Заключительными этапами дизайна системы оценки деятельности являются разработка стандартной формы оценочного бланка и распределение обязанностей между пользователями системы.

Типичный оценочный формуляр содержит три раздела:

1) соглашение о целях, стандартах деятельности, поведения, планах развития и обучения, которое подписывается оценщиком и оцениваемым с указанием даты заключения соглашения ;

2) обзор и оценка выполнения каждого пункта заключенного соглашения за отчетный период;

3) общий суммарный рейтинг (обязателен, если предусматривается тесная корреспонденция между оценкой деятельности и размером заработной платы (премий)), заключительные комментарии оценщика и оцениваемого по поводу обзора и оценки деятельности, вторично закрепленные подписями с указанием даты проведения встречи.

Эффективность спроектированной системы оценки деятельности работников во многом зависит от четкой и качественной работы пользователей в процессе ее функционирования. Именно они - оценщики, оцениваемые, высшее руководство, специалисты отдела управления человеческими ресурсами - приводят замыслы разработчиков в действия. Отсюда так важно закрепить ролевую ответственность за каждым из включенных в плоскость рассматриваемых отношений и обеспечить слаженное взаимодействие между ними. Примерный набор обязанностей и требований, предъявляемых к пользователям СОДР, приведен в таблице 5.

Таблица Примерные обязанности и требования, предъявляемые к пользователям системы оценки деятельности Пользователи Основные обязанности и требования системы 1 Оценщик • Хорошо знает положение о системе оценки деятельности (непосредственный работников руководитель) • Постоянно совершенствует знания и навыки, обеспечивающие точность в оценках и успешное проведение встреч-бесед по оценке • Строго придерживается выполнения установленных целей системы оценки применительно ко всем оцениваемым без исключения • Ведет журнал наблюдений за поведением работников, анализирует промежуточные результаты их деятельности, отслеживает прогресс (регресс) в работе • Наряду с формально установленной встречей по оценке деятельности проводит неформальные собеседования по обзору деятельности в течение планируемого периода, периодичность которых определяется индивидуальностью оцениваемого и динамикой выполнения плановых заданий • Точно в срок проводит оценку деятельности и передает правильно и четко заполненные оценочные формуляры, заверенные всеми оценщиками, в отдел по работе с персоналом • … Оцениваемый • Хорошо знает положение о системе оценки деятельности работников банка • Обладает необходимыми знаниями и навыками, чтобы быть активным участником процесса оценивания и разработки планов по улучшению деятельности и индивидуальному развитию • Предоставляет оценщику достоверную информацию о деятельности.

• Поддерживает стремления оценщика вести открытый двусторонний разговор о проблемах и путях повышения эффективности индивидуальной деятельности • … Продолжение таблицы 1 Отдел по работе с • Осуществляет методическое руководство персоналом • Проверяет заполненные формы планирования, оценки деятельности и развития работников • Проводит мониторинг и оценку работы системы • Управляет развитием и совершенствованием системы оценки деятельности работников • Организует обучение оценщиков и оцениваемых правилам эффективного проведения оценочной сессии • Открывает личные файлы работников и формирует банк данных по оценке деятельности персонала. Анализирует полученную информацию и использует ее для планирования человеческих ресурсов, перемещений, повышений по службе, вознаграждений • Своевременно осуществляет корректировку окладов персонала или устанавливает размер единовременных крупных премий (бонусов) в соответствии с оценкой деятельности • Контролирует процесс проведения оценочной сессии. Принимает и рассматривает жалобы по поводу нарушения процедуры ведения обзора и планирования деятельности. Выполняет функцию посредника при разрешении затяжных конфликтов между сторонами, участвующими в процессе планирования и оценки деятельности • Обеспечивает главных оценщиков - непосредственных руководителей необходимой отчетной документацией (формами планирования, оценки деятельности и развития работников) Высшее руководство • Активно поддерживает систему оценки деятельности работников, ее развитие и совершенствование По завершению конструирования основных элементов системы оценки разрабатывается и утверждается сводный документ - проект положения о внедрении системы ворганизации, содержащий цели и способы оценки деятельности, процедуру и регламент проведения оценки.

Внедрение системы оценки деятельности работников Экспериментальное внедрение системы, проведенное в одном или нескольких подразделениях организации, рассматривается как шаг к ее доработке с учетом итогов апробации. При выборе объектов экспериментального внедрения необходимо руководствоваться следующим:

- руководители подразделений, отобранных для пилотного внедрения, являются сторонниками внедряемой СОДР;

- объекты исследования - это типичные представители организации в целом (ее микрокопии) по характеру выполняемых в них работ, организационному климату, качественному составу работников;

- в подразделениях в целом стабильная ситуация, дающая возможность работникам активно включиться вэкспериментальное внедрение;

- численный состав работников (менеджеров и подчиненных) позволяет как провести глубокое исследование, так и сделать достоверные обобщения по результатам экспериментирования.

Цель апробации состоит в получении информации о том, как работает система на практике, как она воспринимается пользователями, имеется ли столкновение ее целей и ценностей оценки с целями и ценностями организации, не слишком ли она громоздка и трудна для использования. После получения ответов на эти вопросы возможны модификация отдельных элементов СОДР или осуществление сопутствующих организационных изменений, укрепляющих и поддерживающих ценности внедряемой оценочной системы, для обеспечения ее совместимости с организационной средой (например, изменения в организационной структуре, приводящие к уменьшению уровней управления, создают благоприятные условия для вовлечения работников в процесс оценки). Таким образом, система оценки может быть стимулом существенных организационных изменений.

Полномасштабное распространение системы оценки деятельности работников начинается с официального представления и дате ее внедрения в организации. Для этого используются все информационные каналы (корпоративные печатные издания, радио, сайты), издается справочник о системе оценки для пользователей, проводятся собрания. До работников доводится полная информация о целях, преимуществах и необходимости внедрения системы, механизме ее работы, результатах апробации оценки деятельности в подразделениях организации и планах обучения работников новым специфичным навыкам сообразно требованиям, предъявляемым к пользователям системы.

Главный контингент обучающихся - это менеджеры. Дж. Зигон утверждает: “Чтобы хорошо оценить деятельность работников, менеджерам необходимы экспертные знания в области планирования деятельности, системы вознаграждений и структуры проведения обратной связи. Однако не в меньшей степени для них важны навыки ведения переговоров, убеждения, консультирования и мотивации, коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, лаконично и правильно задавать вопросы, ясно аргументировать и защищать свою точку зрения, корректно взаимодействовать с партнером в ходе диалога” (39, с.5).

Для обучения менеджеров применяются интенсивные тренингпрограммы, включающие современные методы обучения : ролевые игры, моделирование и разрешение конкретных ситуаций. На постоянной основе ежегодно проводится тренинг молодых менеджеров в преддверии первой оценочной сессии, проходящей с их участием в роли руководителя (16, 19, 31, 33, 38).

Курс лекций или справочная учебная литература для оцениваемых должны непременно содержать информацию о том, как выполнять самооценку (если таковая предусмотрена), как подготовиться к беседе с руководителем, как сообщить менеджеру о своих планах и ожиданиях, связанных с работой в организации, как следует себя вести в течение беседы и что необходимо предпринять, если оценка была произведена менеджером неправильно (11, 32).

Обучение пользователей желательно проводить вплотную перед датой повсеместного “запуска” системы в организации (9). Вслед за полным внедрением системы оценки наступает этап мониторинга и оценки системы.

Специалисты советуют проводить оценку системы ежегодно или один раз вдва года (25, с.159). Такая частота оценки способствует своевременному исправлению возможных ошибок в конструировании системы и сохранению ее адекватности параметрам организационной среды, целям и ценностям организации. Основная стратегическая линия оценки системы - определение того, достигла ли СОДР установленных целей. По завершению первого оценочного цикла оцениваются реакция пользователей, технология оценки деятельности, выполнение методических требований. В дальнейшем внимание фокусируется на эффективности процесса оценки, его вкладе в улучшение индивидуальной и корпоративной деятельности. Основные критерии для оценки системы :

- точность измерений деятельности;

- удовлетворение пользователей;

- улучшение уровня деятельности индивидуумов;

- улучшение уровня деятельности подразделений или организации в целом;

- улучшение организационного климата;

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.