WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

Однозначно, что господство патерналистского стиля управления в организации повышает вероятность избрания менеджера единственным оценщиком, что, как известно, может привести к серьезным ошибкам в оценивании. В этом случае желательно подключить к процессу оценки и других возможных оценщиков, а за руководителем оставить функции координатора и асессора. В организациях с демократическим стилем управления используется гибкий подход к отбору оценщиков. Однако это не означает, что руководитель перекладывает свои обязанности по оценке на других, скорее он разделяет их с ними. В организации руководствуются единственным правилом: оценивает тот, кто владеет большей информацией или экспертными знаниями. В данном случае в системе оценки должен быть предусмотрен механизм объединения результатов оценки, исходящих от разных источников. Как правило, вся информация “стекается” к менеджеру, он аккумулирует ее, ставит итоговую оценку и сообщает об этом подчиненному. При несогласии оценщиков за менеджером закрепляется право решающего голоса.

Роль вышестоящего руководителя в оценке обычно ограничивается контролирующими действиями. Он подтверждает правильность оценки, сделанной менеджером (или же вносит в нее изменения ), а также является арбитром при возникновении возможных конфликтных ситуаций в связи с оценкой. Подключение к оценке вышестоящего руководителя характерно для традиционных бюрократических организаций. Во многих системах оценки этот подход используется, чтобы усилить дисциплину исполнения оценочных процедур менеджерами. К достоинствам этого выбора оценщика можно отнести то, что при участии руководителей более высокого уровня удается соблюсти кросс-функциональную и кросс-организационную справедливость при принятии решений о вознаграждениях работников, продвижении по службе, планировании человеческих ресурсов. Однако активное вмешательство вышестоящего менеджера в процесс оценки может привести к разрушению авторитета непосредственного руководителя.

Самооценка - источник дополнительной информации, саморазвития работников в любых организационных условиях, а в организациях с демократическими принципами управления она является непременным элементом системы оценки. Введение самооценки, к тому же, увеличивает восприятие справедливости в оценках. Неформальным образом людям свойственно оценивать свое рабочее поведение через призму потенциальных навыков и компетенции, нежели через абсолютный уровень выполнения рабочих требований и обязанностей. Формальная самооценка заставляет работников концентрироваться на последнем, что важнее с позиций организации. Обычно самооценка проводится перед беседой с менеджером о деятельности подчиненного, обеспечивая подготовку работника к конструктивному разговору. Вместе с тем оценщику следует помнить, что работники порой сознательно идут на завышение оценки во избежание потери вознаграждений или на занижение самооценки для аннулирования возможных разногласий с руководителем.

Результаты исследований показывают, что оценка коллег может быть достоверным и точным источником информации о деятельности работников, если оценщики имеют достаточный уровень профессиональной компетентности (20). Коллеги оценивают сослуживцев, сравнивая деятельность окружающих сотрудников со своей собственной, что позволяет использовать эту оценку в целях вознаграждения, продвижения по службе, планирования человеческих ресурсов. Обращение к оценке коллег более всего уместно в дивизиональных, матричных организациях и организациях с партисипативным стилем управления. В иерархичной среде авторитарного руководства как менеджеры, так и подчиненные зачастую считают единственными законными оценщиками руководителей и склонны отрицать привлечение кого-либо еще к процессу оценки. В традиционно управляемых организациях также велика вероятность искажений в оценках коллег из-за политических соображений. Например, чтобы защитить своих сослуживцев, не сообщаются факты о негативных аспектах деятельности работников или, наоборот, гиперболизируются недостатки, чтобы повысить собственный рейтинг в глазах менеджера. Включение в число оценщиков коллег усложняет работу менеджера по выведению общей итоговой оценки деятельности подчиненного и проведению сеанса обратной связи, в течение которого он должен, соблюдая строжайшую конфиденциальность, прокомментировать не принадлежащую ему точку зрения о деятельности оцениваемого.

В последние годы созрели условия для распространения оценки деятельности менеджеров со стороны подчиненных (или “восходящей” оценки) (2). По мере того, как организации, ликвидируя промежуточные уровни управления, становятся более “плоскими”, кардинально меняется характер отношений между менеджерами и подчиненными, рождается потребность в руководителе нового типа - руководителе-лидере. Развитию в недрах организации таких кадров и помогает “восходящая” оценка, являясь основой для переподготовки и совершенствования руководящего состава, поскольку именно подчиненные обладают уникальной информацией о каждодневной работе менеджера и способны, следовательно, дать весьма точную оценку его деятельности (12, 13, 36). В организациях опрос подчиненных о деятельности менеджеров проводится на регулярной основе или от случая к случаю.

Использование “восходящей” оценки - показатель активного вовлечения рядовых работников в управление, пример открытого и здорового организационного климата. В иерархических организациях восходящая оценка также может иметь место, однако ее результаты не оглашаются оцениваемым, а доступны только специалистам отдела по управлению человеческими ресурсами и высшему руководству.

Еще одно нововведение - использование для оценки деятельности работников клиентов и потребителей. Современные организации ориентированы на качественное удовлетворение запросов потребителей.

Причем термин “потребитель” применяется как к внешним, так и внутренним потребителям продуктов и услуг. Действительно, согласно внутриорганизационным специализации и кооперации каждый работник или бригада (команда работников) могут рассматриваться как потребители работ других работников или бригад. В рамках философии комплексного управления качеством главным источником информации о деятельности должен быть не кто иной, как потребитель. Выбор потребителей и клиентов в качестве оценщиков позволяет установить связь между системой оценки и системой управления качеством, усиливая тем самым воздействие на персонал в целях повышения эффективности деятельности (17, 37). Оценка уровня обслуживания и качества работы внешними и внутренними потребителями служит целям поощрения, развития работников, анализа организационных проблем.

И, наконец, кандидатами в оценщики могут быть избраны независимые наблюдатели. Имея лимитированную информацию о деятельности работников, они в основном привлекаются к оценке потенциала персонала или качества обслуживания работниками внешних клиентов.

Таким образом, ситуационный выбор оценщиков, как показано в таблице 2, связан с целями оценки, организационной структурой и доминирующим стилем руководства.

Таблица Возможные оценщики и предпочтения в выборе источников оценки согласно организационному контексту Объем Организационная Управленчески Оценщики информации о Цели оценки структура й стиль деятельнос-ти работников 1 2 3 4 Менеджер От среднего к Широкий диапазон Любая Любой большому Вышестоящий Ограниченный Планирование Линейно- Патерналистски руководитель человеческих функциональная й менеджера ресурсов, продвижение по службе, вознаграждение Сам Очень большой Индивидуальное Любая Партисипативн оцениваемый развитие, ый (возможен и планирование патерналистски карьеры, обучение, й) определение рабочих целей и задач, обратная связь Продолжение табл. 1 2 3 4 Коллеги От среднего к Вознаграждение, Дивизиональная Партисипативный высокому планирование и матричная человеческих ресурсов, продвижение по службе, обратная связь Подчиненные От среднего к Индивидуальное Любая Партисипативный оцениваемого высокому развитие, обучение, обратная связь, перемещение, перевод Потребители От Вознаграждение, Дивизиональная Партисипативный или клиенты ограниченного к разрешение или матричная (возможен и большому проблем, обратная патерналистский) связь, обучение определение рабочих задач и требований, перемещение Независимые Ограниченный Планирование Любая Любой наблюдатели человеческих ресурсов, продвижение, перемещение, обратная связь В последние годы становится популярным всеобъемлющий подход к оценке деятельности работников, получивший название “круговой обратной связи”, согласно которому финальная оценка деятельности - это продукт агрегирования оценок, исходящих от менеджеров, подчиненных, самого оцениваемого, клиентов и потребителей (8, 21, 24, 34(с.76-79)). С теоретической точки зрения, этот подход весьма привлекателен и гарантирует получение объективной оценки. Однако его практическая реализация увеличивает объем оценочной документации, усложняет процесс оценки, делает его более длительным и затратным, сковывая тем самым перспективу широкого распространения круговой обратной связи (18, 23, 26 (с.144-146)).

Вместе с тем обоснованным видится применение 360 обратной связи в условиях географической удаленности непосредственных руководителей от подчиненных.

3.3. Определение количества и продолжительности оценочных циклов, времени проведения оценочных сессий Современные системы оценки имеют мультицелевую направленность.

Одновременная реализация нескольких целей зачастую приводит к конфликту, что сказывается на снижении эффективности СОДР. Поэтому большинство организаций нуждается, по меньшей мере, в двух оценочных циклах.

Например, первый цикл посвящается обзору текущей деятельности и улучшению работы в будущем, а второй - планированию карьеры и проблемам индивидуального развития работника. Дж. Ренделл, П. Пакард, Дж. Слеттер (29, 30), Р. Кемпбелл и Л. Моусес (14) выступают за сепаратное проведение встреч по оценке деятельности и оплате. В противовес их точке зрения, Дж.

Принс и Э. Лоулер (27), Д. Гордон (19), Г. Андерсон (19), А. Мохрмен и С.

Ресник-Уэст (25) полагают, что дискуссия по оценке и улучшению Конфликт целей оценки подробно описан в 1 выпуске лекций деятельности может быть безболезненно совмещена с обсуждением вопросов о возможных изменениях в размере заработной платы в соответствии с уровнем деятельности работника и получении премий. У каждого из этих подходов есть свои сторонники и противники. Выбор остается за разработчиками системы, оценивающими преимущества и недостатки альтернативных вариантов тем для проведения оценочных сессий (см. таблицу 3), и принимающими решение о количестве циклов оценки.

Как правило, оценочный цикл равен двенадцати месяцам. Выбор такой периодичности обусловлен ритмом работы организаций. Вместе с тем время оценочного цикла может колебаться взависимости от типа выполняемых работ и целей оценки. У рядовых работников, имеющих короткий цикл работы (например, продолжительность цикла работы производственного рабочего может быть равна одному рабочему дню), периодичность оценки деятельности намного чаще, чем у специалистов и менеджеров, результаты деятельности которых могут быть определены не ранее чем через несколько месяцев или даже лет. Чтобы сохранить единообразие в периодичности оценки и при этом учесть особенности разных видов работ, обычно принимается компромиссный вариант, в соответствии с которым специалисты и менеджеры оцениваются ежегодно, а рядовые сотрудники (прежде всего производственные рабочие) имеют более короткий цикл оценки - от одного до нескольких месяцев. Эти оценочные периоды наиболее удобны для установления рабочих целей, проведения сеансов обратной связи, целей вознаграждения работников. Если системой оценки предусмотрена отдельная встреча, посвященная развитию карьеры работников, то в этом случае возможно установление индивидуального графика проведения оценочных бесед, поскольку индивидуумы имеют различные способности и потенциал развития, влияющие на скорость продвижения по службе, перемещений внутри организации.

С длиной оценочного цикла неразрывно связано определение календарной даты (периода) проведения беседы по оценке. Разработчики системы оценки могут избрать один из двух вариантов:

- индивидуальный плавающий график оценки деятельности, приуроченный ко дню приема на работу в организацию или дате последнего продвижения по службе, перемещения, повышения жалованья;

- единовременное проведение оценочной сессии для всего персонала организации в конце финансового года.

Преимущества, недостатки и предпочтительный выбор периода проведения оценочных встреч в конкретных организационных условиях представлены в таблице 4.

Таблица Тематика оценочных бесед: преимущества и недостатки вариантов Тема оценочной сессии Преимущества Недостатки 1 2 Оценка и улучшение • Концентрирует внимание только на анализе прошлой • Необходимость проведения по меньшей мере еще одной деятельности работников деятельности и вопросах улучшения выполнения работы в встречи для реализации других целей оценки будущем • Раздельное проведение оценки деятельности и • Укрепляет веру, что высокий уровень деятельности - одна рассмотрения вопросов вознаграждения может ослабить из культивируемых ценностей организации восприимчивость к советам менеджера по коррекции рабочего поведения в целях повышения эффективности • Имеется достаточно времени для глубокого обсуждения деятельности деятельности работников • Работники могут подразумевать, что между результатами деятельности и вознаграждением невысокая степень связи • Большой интервал времени между оценкой и вознаграждением снижает мотивационный эффект Оценка деятельности и • Поддерживает убеждение, что оценка и материальная • Опасность зацикливания в разговоре только на вопросах материальное компенсация за работу тесно связаны между собой оплаты труда вознаграждение • Оценка и следующее незамедлительно за ней награждение • Работники могут быть не до конца откровенны и скрывать (заработная плата, имеют мощный мотивационный эффект свои рабочие проблемы из-за боязни потери возможного премии) повышения зарплаты или получения премии • Настраивает собеседников на серьезный и ответственный разговор, усиливает обоюдное стремление хорошо • Работники могут сознательно настаивать на установлении подготовиться к беседе рабочих целей невысокого уровня для обеспечения стопроцентной гарантии их выполнения Продолжение таблицы 1 2 Материальное • Раздельные встречи, посвященные оплате труда и оценке • Необходимость проведения по меньшей мере еще одной вознаграждение деятельности, дают возможность менеджеру дважды встречи влиять на подчиненного, чтобы повысить уровень • Разрыв между оценкой результатов деятельности и деятельности

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.