WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

2) оценщиков;

3) количества и продолжительности циклов оценки, периода проведения оценочных сессий.

3.1. Выбор оценочных методов Отбор методов происходит в строгом соответствии с целями системы оценки, особенностями содержания работы персонала, должностными требованиями и рабочими обязанностями, то есть основывается на проектировании работы. Сфера применения, достоинства и недостатки разных оценочных методов были представлены в 1выпуске лекций. В рамках этого пункта заострим внимание на связи между целями системы оценки деятельности работников и выбором конкретных методов. К рассмотрению примем наиболее используемые оценочные методы: графическую шкалу рейтинга, эссе, шкалу рейтингов поведенческих установок, шкалу обследований поведения, метод управления по целям, сравнительные методы (метод вынужденного распределения, парных сравнений, ранжирования по порядку здесь объединены вместе), - и следующие цели оценки:

информационная база для системы оплаты и вознаграждений, продвижения по службе, планирования человеческих ресурсов, карьеры работников; обратная связь, обучение, средство определения рабочих задач и обязанностей.

Оценочные методы применяются с целью материального вознаграждения, если их использование гарантирует выполнение следующих требований:

1) с их помощью деятельность точно и достоверно измеряется;

2) имеется возможность оценить разные уровни деятельности и пропорционально им вознаградить работников;

3) работники четко и ясно представляют вознаграждаемые образцы деятельности.

Графическая шкала рейтинга, будучи основой системы оценки, не удовлетворяет ни одному из перечисленных условий, поскольку ее использование не позволяет измерить рабочее поведение, результаты труда.

Метод эссе также слабо подходит для применения в целях вознаграждения. Индивидуальный характер эссе не предполагает проведение сравнений между деятельностью работников. Оценщики фиксируют в эссе случаи рабочего поведения, отражающие разные стороны трудовой деятельности, и не имеется шкалы, позволяющей взвесить ценность этих рабочих событий, привести их к общему знаменателю.

По ШРПУ и ШОП возможно достаточно точное измерение деятельности работников, специфика работы которых связана, прежде всего, с качеством исполнения, а не результатом, то есть где важен сам процесс деятельности.

Однако сфера применения этих методов с целью материального вознаграждения ограничена средой работников, выполняющих однотипные или близкие по своей природе трудовые операции.

Метод УПЦ имеет как “плюсы”, так и “минусы” в использовании с целью материального вознаграждения. Он безоговорочно приемлем, если цели, установленные для работников, идентичны, что обеспечивает базу для сравнения и, соответственно этому, справедливое распределение вознаграждений. Но такая ситуация - редкое исключение из правил. Обычно цели и рабочие планы варьируют от работника и работнику. Отсюда для выявления различий в уровнях деятельности прибегают к комбинации целеполагания и суммарного рейтинга, что, в свою очередь, чревато повышением субъективизма в оценках и вознаграждениях.

На первый взгляд, для принятия обоснованных решений в области материального вознаграждения подходят сравнительные методы. Между тем их применение способно дезориентировать работников в отношении определения требуемого уровня деятельности, являющегося “порогом” для получения права на повышение зарплаты или выплаты премии. Так, работник, удостоенный наивысшего рейтинга, по существу может достичь средних результатов работы, и, наоборот, человек, получивший невысокое вознаграждение, - показывать высокие стандарты деятельности. Создается прецедент игнорирования ценности вклада работников в общие результаты деятельности. В этом случае недоступными для работников являются и критерии образцовой деятельности.

Чтобы устранить эти погрешности, разумно объединить сравнительные методы с методами абсолютного измерения деятельности.

Аналогичный комбинированный подход уместен и для целей назначения на вакантные должности.

Сначала, используя сравнительные методы, выявляют наиболее перспективных работников, а затем избирательно оцениваются области их деятельности, являющиеся важными для вакансии. Конечно, весьма проблематично, исходя исключительно из оценки деятельности работника на предыдущей работе, сделать абсолютно правильный вывод о том, что он будет успешно справляться со своими обязанностями на другом рабочем месте. В этой связи полезным является обращение к услугам независимых Центров по оценке персонала, обладающих большим арсеналом методов, использование которых дает положительные результаты в отборе кандидатур из числа сотрудников организации или нанимаемых извне для замещения свободных вакансий.

Графическая шкала рейтинга, несмотря на высокую долю субъективизма в оценках, также может быть полезной для целей назначения по службе, продвижения, а также планирования человеческих ресурсов, поскольку ее применение помогает определить индивидуальный потенциал работников, провести инвентаризацию рабочих навыков.

Основной целью в области планирования человеческих ресурсов является оценка нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном выражениях в перспективе. Методы эссе, ШРПУ, ШОП, УПЦ малопригодны для ее реализации. Предпочтение здесь отдается опять-таки сравнительным методам. Особенно эффективно их применение вкупе с методами, с помощью которых оцениваются потенциал работников, уровень деятельности и потребности в развитии персонала.

Чтобы обеспечить выполнение в рамках оценочной системы цели определения рабочих обязанностей и задач, применяемые оценочные методы должны способствовать прояснению содержания выполняемой работы и ареалов ответственности, возлагаемых на работников. Оценка деятельности, проведенная с использованием традиционных оценочных методов (графической шкалы рейтинга, эссе, сравнительных методов), в большей степени ориентирована на оценку за истекший период. Вследствие этого, указанные методы неприемлемы для цели определения рабочих обязанностей и задач. ШРПУ и ШОП, сконструированные на основе анализа работы, в тесной увязке с ее дизайном и должностными инструкциями, косвенным путем “информируют” работников о требуемых стандартах поведения на рабочем месте при условии, если персонал заранее знаком с типами обследуемого поведения по шкалам оценки. Использование метода УПЦ предполагает определение специфических рабочих целей и задач в процессе установочных сессий, четко ориентирует работника в направлении их достижения. Поэтому он широко применяется для оценки результатов деятельности работников, выполняющих динамично меняющиеся трудовые функции и работу высокого уровня сложности и масштабности, содержание которой невозможно досконально описать в краткой форме должностных инструкций.

Обеспечение работников обратной связью о выполняемой ими работе - одна из основных целей системы оценки, источник развития персонала.

Ценность обратной связи заключается в ее специфичности, объективности и своевременности. Эти требования в определенной степени могут быть удовлетворены посредством применения современных методов оценки.

Использование ШРПУ и ШОП дает работникам исчерпывающую обратную связь в терминах оценки индивидуального рабочего поведения, сильных и слабых сторон деятельности. Степень полезности применения УПЦ несколько ниже, поскольку акцент в этом методе на такие специальные аспекты деятельности как цели и задачи создает опасность упущения из виду поведения работников, вовлекаемых в достижение поставленных целей, что, безусловно, приводит к «оскудению» обратной связи. Выходом из данного положения может быть постоянное ведение оценщиком дневниковых записей о деятельности работников в течение оценочного периода. Регистрация информации повышает шанс на получение качественной обратной связи, в том числе и при использовании метода эccе.

Оценка деятельности имеет важное значение для обучения и развития персонала. Она помогает выявить контингент, нуждающийся в тренинге тех или иных профессиональных навыков, а также оценить эффективность программ обучения. Роль сравнительных методов для этих целей ограничена.

Их использование помогает в отборе кандидатов, но, к сожалению, не идентифицирует потребности в обучении. Само применение метода УПЦ является отличным тренингом работников. Активно участвуя в процессе целеполагания, планирования, заключения соглашения об основных ареалах ответственности, персонал приобретает навыки, необходимые, в частности, и для успешного функционирования системы оценки деятельности. В остальном степень полезности выбора оценочных методов для целей обучения и обратной связи совпадают, так как качественная и содержательная обратная связь, объективно характеризующая трудовое поведение, как раз и способствует индикации пробелов в профессиональных знаниях работников.

Эффективность планирования и развития карьеры работников зависит от правильной диагностики потенциала персонала, способностей работников к постоянному освоению новых знаний, навыков и умению их использовать на практике, а также интенсивной, содержательной обратной связи, направленной на максимальное использование и развитие потенциала работников. Такой гамме требований не может удовлетворять ни один из имеющихся оценочных методов в отдельности. Между тем применение каждого из них может внести ясность в планирование и развитие карьеры работников. Например, графическая шкала рейтинга используется, чтобы провести оценку потенциала работников, методы оценки рабочего поведения - обеспечить ценной обратной связью и сформулировать предложения по обучению, УПЦ - придать целенаправленность действиям и осуществить возможность самооценки деятельности по достигнутым результатам, сравнительные методы - дать информацию об истинном месте индивидуума в организации в сравнении с деятельностью и потенциалом других работников и, в соответствии с этим, определить реальные перспективы продвижения, предотвращая возникновение необоснованных ожиданий работников по поводу их будущего в организации.

Таким образом, в данной ситуации предпочтительна комбинация методов.

В таблице 1 содержится информация о степени полезности оценочных методов в корреспонденции с целями оценки, согласно которой проводится селекция метода оценки или составляется наиболее выгодная композиция способов в увязке с целями. Поскольку организации, как правило, нуждаются в создании систем оценки с мультицелевым назначением, комбинирование различных оценочных методов при конструировании СОДР рассматривается как типичное явление в современных условиях.

3.2. Выбор оценщиков Помимо правильного выбора оценочного метода, повысить точность оценки может и выбор оценщиков, располагающих информацией о деятельности работников. К оценке деятельности могут быть привлечены (13, 17, 20, 25, 36, 37 и др.):

- менеджер (непосредственный руководитель);

- вышестоящий начальник непосредственного руководителя;

- сами оцениваемые;

- коллеги по работе;

- подчиненные оцениваемого;

- внутренние и внешние клиенты, потребители, напрямую соприкасающиеся с деятельностью работника;

- независимые наблюдатели.

Выбор оценщика (оценщиков) из числа потенциальных кандидатов связан со структурой организации и cтилем управления. Эти ситуационные Таблица Степень полезности применения различных оценочных методов исходя из целей системы оценки деятельности работников Оценочные методы Графическая шкала Эссе ШРПУ ШОП УПЦ Сравнительные Цели системы рейтинга методы оценки деятельности Оплата труда / Вознаграждения низкая низкая средняя средняя от средней высокая до высокой Продвижение по службе средняя низкая средняя средняя от средней высокая до высокой Планирование человеческих ресурсов средняя низкая низкая низкая низкая высокая Определение рабочих обязанностей, задач низкая низкая средняя средняя высокая низкая Обратная связь низкая средняя высокая высокая средняя низкая Обучение и развитие низкая средняя высокая высокая от средней низкая до высокой Планирование карьеры средняя средняя средняя средняя средняя средняя факторы, во-первых, определяют приемлемость выбора той или иной кандидатуры и, во-вторых, какую именно информацию о деятельности работников можно получить от того или иного оценщика в конкретных организационных условиях.

Непосредственный руководитель занимает в списке кандидатов на выполнение роли оценщика особое место. Бесспорно, что он является главным оценщиком, находясь как бы вне конкуренции. Организационная иерархия, сам поструководителя дают ему право на это. И это право должно быть закреплено формальной системой оценки деятельности работников. Более того, система оценки конструируется и внедряется, чтобы укрепить позиции менеджера, помогая ему управлять людьми через установление целей, планирование деятельности, обратную связь, вознаграждения и научение. В организациях с линейно-функциональной структурой менеджер - наиболее подходящая кандидатура оценщика, поскольку он обладает большим объемом информации о деятельности подчиненных, хорошо знаком с типом обследуемой работы. В конкретном подразделении работники выполняют приблизительно одинаковую по функциям работу, поэтому руководителю несложно сравнивать уровни их деятельности. В условиях дивизиональной организации линейный менеджер зачастую не имеет достаточных экспертных знаний, чтобы правильно оценить деятельность персонала и влиять на ее изменение. В матричной организации функциональный руководитель, имеющий эти знания, часто не в курсе повседневной работы подчиненного, трудящегося в полуавтономных группах под руководством другого (программного) менеджера. Для восполнения этого недостатка логично в системе двойного подчинения деятельность работников оценивать двум менеджерам вместе.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.