WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Воронежский государственный университет О.Н. Полякова «ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ» Учебное пособие по специальности «Управление персоналом» 080505 (ОПД, СД) Второй выпуск Воронеж – 2004 2 Утверждено научно-методическим советом экономического факультета ( 25.11.2004 г., протокол № 9) Учебное пособие подготовлено на кафедре экономики труда и основ управления экономического факультета Воронежского государственного университета и содержит материалы к лекциям по дисциплинам «Управление персоналом» и «Оценка деятельности работников».

Рекомендуется для студентов, обучающихся по образовательной программе специальности 080505 «Управление персоналом».

Первый выпуск материалов издан в 2001 г. Настоящий - второй выпуск - посвящен проектированию системы оценки деятельности персонала.

3 СОДЕРЖАНИЕ 1. Модель построения системы оценки деятельности работников…….. 4 9 2. Подготовительный этап проектирования СОДР……………………...

11 3. Дизайн системы оценки деятельности работников…………………..

12 3.1. Выбор оценочных методов……………………………………… 17 3.2. Выбор оценщиков………………………………………………….

3.3.Определение количества и продолжительности оценочных 25 циклов, времени проведения оценочных сессий………………….

3.4. Разработка оценочной формы, определение ролевой 32 ответственности пользователей системы………………………………….

35 4. Внедрение системы оценки деятельности работников……………….

5. Процедурные и поведенческие аспекты оценочной 37 сессии………………………………………………………………………...

Список использованной литературы…………………………… 41 4 1. Модель построения системы оценки деятельности персонала Оценка деятельности работников - система взаимосвязанных организационных процессов и действий, которую можно представить в виде оценочного цикла, включающего четыре главных элемента (рис. 1).

1. Определение основных аспектов деятельности работников и требуемого уровня их выполнения (установление круга обязанностей, трудовых нормативов, рабочих целей, стандартов и норм поведения).

2. Измерение и оценка деятельности.

3. Обратная связь о выполнении работы, возможностях и направлениях улучшения деятельности.

4. Обобщение информации об оценке деятельности для использования в других организационных системах.

Определение стандартов, основных аспектов дея тельности Измерение и оценка деятельности Обратная связь Информация для других организационных систем Рис. 1. Цикл оценки деятельности работников Каждое из представленных действий в системе оценки деятельности работников (СОДР) осуществляется с помощью конкретных методов, процедур, инструментов и т.д., которые в ходе проектирования системы являются объектами разработки. Рациональный подход к построению системы оценки предполагает первоначальное раздельное тщательное конструирование элементов системы, с последующей их “сборкой” в единое целое, поскольку оценка - это не столько продукт совокупности определения, измерения деятельности, обратной связи, сколько результат взаимодействия всех этих частей системы, объединенных информационными потоками.

Конструируемая система оценки деятельности должна сочетаться с более крупными организационными системами, быть адекватной им, воспроизводя отношения между работником и организацией, согласованные с установленными организационными целями и ценностями. В этой связи в поле зрения проектировщиков находятся и учитываются четыре взаимосвязанных уровня, формирующие систему оценки деятельности работников (см. рис.2).

Первые два из них (стратегия бизнеса, ценности, цели, задачи организации и поддерживающие их структура организации, стиль управления, различные организационные системы, прежде всего, система управления человеческими ресурсами) предопределяют политические детерминанты оценки - ее цели и установочные требования, в рамках которых и осуществляется дизайн системы оценки деятельности. Сердцевинный уровень представляет непосредственное функционирование системы оценки, когда пользователи подключаются к выполнению процедур оценочного цикла через обучение и приобретенный опыт (7, 25).

Таким образом, исходным главным принципом построения СОДР является то, что она конструируется как часть системы организации, подсистема системы управления человеческими ресурсами. В целях успешного построения системы необходимо также руководствоваться другими не менее значимыми принципами.

Вовлечь в процесс конструирования системы все заинтересованные стороны: высший уровень руководства, специалистов отдела управления человеческими ресурсами, менеджеров, рядовых работников. Привлечение к дизайну пользователей системы является фактором успеха, снижающим сопротивление на стадии внедрения и использования СОДР.

Стратегия бизнеса, цели и задачи организации Организационные системы, структура организации, стиль управления Система оценки деятельности работников:

методы, процедура оценки, форма отчетности и т.д.

Процесс оценки деятельности работников (поведение и взаимодействие пользователей СОДР) Рис. 2. Уровни формирования системы оценки деятельности работников Рассматривать конструирование СОДР не как разовое мероприятие, а как непрерывный процесс. Первоначальный проект - это начало постоянного развития и совершенствования системы, происходящих с учетом анализа выполнения оценки. Следует сохранять гибкость системы. Косность системы приводит подчас к краху ее внедрения. Нередки случаи, когда первоначально спроектированный вариант насаждается вопреки его неприятию и явной неадекватности организационным условиям. Необходимо чутко реагировать на переориентацию стратегии, организационные изменения, внося коррективы в систему. Вместе с тем непоколебимыми должны оставаться принципиальные цели и требования, предъявляемые к оценке.

Последовательно и терпеливо идти к намеченной цели - созданию эффективной системы оценки деятельности работников. Разработка и внедрение системы оценки - сложный процесс, затрагивающий перестройку отношений между работником и организацией. Работникам предстоит овладеть новыми навыками, правилами взаимодействия и поведения, а для этого необходимо время, период вызревания, зависящий от личностных особенностей конкретных индивидов и социо-культурного контекста организации. Неудачи в процессе конструирования, внедрения, управления развитием системы должны рассматриваться как неизбежности, служащие импульсом к исправлению ошибок. Соблюдение этого принципа особенно важно для российских организаций, пораженных синдромом “кампанейщины”, проявляющимся в колоссальных затратах энергии и сил на внедрение какихлибо “новомодных” организационных изменений и новшеств с последующим стремительным угасанием интереса к ним при возникновении первых трудностей или отсутствии получения моментально ожидаемой выгоды.

Принимая во внимание принципы построения СОДР и ее специфичные особенности, связанные с определенным набором элементов системы и факторами, влияющими на их разработку, в качестве образца для конструирования (или реконструирования) системы оценки деятельности работников в организации рекомендуется использовать модель, состоящую из следующих блоков, характеризующих основные этапы проектирования и внедрения (рис. 3):

1. Констатация необходимости разработки системы или существующих проблем в действующей системе оценки деятельности работников.

2. Принятие решения о конструировании системы.

3. Создание рабочей группы, ответственной за проектирование и внедрение системы.

4. Установление целей оценки.

5. Оценка текущей организационной ситуации.

6. Дизайн системы оценки деятельности работников.

7. Экспериментальное внедрение СОДР и оценка его результатов.

8. Представление системы ворганизации, обучение пользователей.

9. Распространение СОДР в организации (полное внедрение).

10.Мониторинг работы СОДР.

11.Оценка системы, принятие решения о коррективах вдизайне системы, перепроектировании системы.

Констатация существующих проблем в области оценки деятельности/ необходимости внедрения системы Принятие решения о конструировании системы Создание рабочей группы, отвественной за конструирование систем Оценка Оценка Дизайн Пилотное Представле- системы. ПриОпределение текушей системы экспериментал ние системы в Полное Мониторинг нятие решения о целей оценки организационн оценки ь-ное организации, внедрение работы необходимости ой ситуации деятельности внедрние. обучение системы СОДР редизайна системы работников Оценка пользователей эксперимента Рис. 3. Модель конструирования системы оценки деятельности работников 2. Подготовительный этап проектирования СОДР Принятию решения о создании или изменении системы оценки деятельности предшествует признание необходимости и важности этого шага. Неудовлетворительность существующей системой, низкий уровень деятельности работников, недостаток информации о потенциале персонала, распоряжение высших органов управления о внедрении или обновлении системы с учетом требований времени (характерно для организаций общественного сектора экономики) и многое другое - неполный перечень внешних и внутриорганизационных причин, влияющих на принятие решения о конструировании системы оценки деятельности работников. Если планируется провести перестройку действующей ранее системы, то в этом случае весьма целесообразно провести серию исследований (анкетирование, интервьюирование пользователей, анализ документов по оценке деятельности) для уточнения имеющихся недостатков в политике, проектировании и выполнении оценки, что позволит избежать аналогичных ошибок в новом проекте. Полученные с помощью исследования четкие и веские аргументы, указывающие на неблагоприятные моменты применяемой методики оценки, создают, по словам Дж. Дэлтона, “критическую массу” напряжения, обеспечивающую насущную необходимость в принятии решения о начале организационного изменения (15).

Разработка системы осуществляется приглашенными консультантами или специалистами отдела управления человеческими ресурсами, или сборной рабочей группой, в состав которой входят руководители высшего звена, представители кадровой службы и непосредственных пользователей системы (менеджеров и рядовых работников). Обычно используется комбинация этих трех вариантов. В начале процесса конструирования ведущая роль принадлежит консультантам со стороны, затем к проектированию подключается рабочая группа, а по завершению внедрения системы руководство по ее совершенствованию переходит к отделу управления человеческими ресурсами. Вне зависимости от выбора главных действующих лиц, ответственных за конструирование системы, их работа проводится в тесном контакте с высшим звеном управленцев, под покровительством руководителя организации. Без их власти и ощутимой поддержки нет основания надеяться на принятие разрабатываемой системы работниками организации. Кроме того, высшее руководство обладает полной информацией о миссии и стратегии организации, а система оценки деятельности работников, как известно, строится на этом “фундаменте”.

Генеральное соглашение о концепции оценки деятельности работников является началом работы временного творческого коллектива - команды разработчиков. Оно касается идеологии оценки, главным образом, связанной с предусматриваемыми целями системы и степенью участия рядовых работников в процессе оценки деятельности. Приоритеты в выборе целей диктуются стратегией организации. Так, в высокотехнологичных компаниях чрезвычайно важна роль оценки для развития персонала и выяснения соответствия профессиональных навыков работников современному уровню. Вместе с тем почти все организации объединяет одна общая цель оценки - улучшение деятельности работников. Цели предопределяют установление связей СОДР с подсистемами системы управления человеческими ресурсами. В этой связи проектирование СОДР неминуемо ведет к корректировке и обновлению этих подсистем.

Проектируемая система оценки деятельности работников должна быть сопоставима с организационной культурой (10, 22, 28, 35).

Организационная культура - это набор разделяемых членами организации убеждений, позиций, предположений и ценностей, формирующих поведение работников и характер взаимодействий между ними. Основные параметры организационной культуры проявляются через анализ организационного климата, организационной структуры, стиля управления. В течение подготовительного периода перед дизайном системы важно изучить и знать:

составляющие организационного климата (степень доверия, поддержки, открытости между людьми ворганизации и степень вовлечения работников в организационные процессы); тип организационной структуры (линейнофункциональный, дивизиональный или матричный); доминирующий стиль управления (патерналистский, иерархический или партисипативный, участвующий). Именно эти ситуационные переменные оказывают большое влияние на проектирование системы оценки и на то, как она будет действовать в дальнейшем. Как показывают исследования, без высокой степени доверия и открытости между менеджерами и подчиненными невозможно внедрить систему оценки, ориентированную на создание условий для самореализации и развития работников. Ясно, что введение системы, основанной на широком привлечении рядовых работников к оценке деятельности, в атмосфере жесткого авторитарного стиля руководства породит сопротивление и противостояние как со стороны менеджеров, так и подчиненных, первые из которых не привыкли, да подчас просто и не хотят делиться властью и полномочиями, а вторые еще не готовы принять и правильно распорядиться ими. “Однако ситуационный подход не должен быть использован, чтобы поддерживать неудовлетворительный статус-кво. Например, ошибочно проектировать систему оценки деятельности в точном соответствии с существующей на данный момент организационной культурой, если она была признана нежелательной” (35, с.496). В этой ситуации для создания системы оценки целесообразно одновременно с ее проектированием разработать комплекс мероприятий по изменению организационной культуры. Например, первым шагом на пути вовлечения работников в процесс принятия решений будет их подключение к проектированию системы.

3. Дизайн элементов системы оценки деятельности работников На этапе проектирования системы должны быть даны четкие ответы на вопросы: “Что оценивается Кто оценивает Когда проводится оценка Каковы роли и обязанности пользователей системы” Имеется множество вариантов оценочных методов, инструментов и процедур, предназначенных для применения на различных стадиях оценочного цикла. Проектирование системы предполагает выбор из доступных альтернатив наиболее подходящих в соответствии с целями оценки и организационным контекстом. Конкретно это касается селекции:

1) методов оценки деятельности;

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.