WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

2.2.2. Методы оценки рабочего поведения Самый простой метод оценки рабочего поведения- описательный, или метод эссе, представляющий собой изложениев свободной повествовательной форме сильных и слабых сторон поведенияработников, их потенциала и направлений улучшения деятельности. Если эссе выполнено навысоком уровне, оно обеспечивает детальную обратную связь о рабочем поведении и дает гораздо больше информации работникам, нежели графическая шкала рейтинга. Улучшить качество эссе могут дневниковые записи менеджера, фиксирующие аспекты рабочего поведения подчиненных в течение оценочного периода. Однако ярко выраженный индивидуальный и гибкий характер эссе, отсутствиеколичественных измерений непозволяют проводить сравнениедеятельности работников. Кроме того, существует реальная опасность перейти порог дозволенного и увлечься описанием личных качеств работников, чем трудового поведения, что привноситв оценку субъективизм. Поэтому, как правило, эссе используется в комбинации сдругими методами, восполняющими эти пробелы.

Более надежными методами, измеряющими рабочее поведение считаются, “Шкала рейтингов поведенческих установок (Behaviorally anchored rating scales)” и “Шкала обследований поведения (Behaviоral observation scales)”.

Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ), предложенная П.Смити Л.Кенделл в 1963 году, представляет собой усовершенствованный вариант простой графической шкалы рейтинга. (46). Как тот, так и другой методы предполагают проведениесерии измерений по заранее установленным критериям согласно шкале оценок. К отличительной особенности ШРПУ относится четкое определениекритериев оценки посредством описания веера положительных и отрицательных примеров рабочего поведенияконкретно для определенного вида работ. Альтернативные примеры ожидаемого поведения корреспондирующие с оценками “отлично”, “хорошо”,, “удовлетворительно” и т.д., концентрируют вниманиеоценщиков строго в направлении измеренияпрофессиональной деятельности. Оценки по ШРПУ обеспечивают работников полезной обратной связью в терминах описаниярабочего поведения, являются ценным источником планированияиндивидуального развитияи улучшениядеятельности персонала. На рис приведенаШРПУ для оценки деятельности банков.7.

ских служащих, выполняющих операционно-кассовые операции, по критерию “отношениек клиентам”.

Для повышенияточности в оценках набазе ШРПУ созданашкала обследований поведения (ШОП), которая дает возможность оценить деятельность, отслеживая и регистрируя частоту случаев проявления каждого установленного примера специфичного поведенияпо шкале с градацией в пять баллов (точке “1 балл” на шкале оценок соответствует ситуация, когда работник очень редко демонстрирует указанный тип поведения а точке “5 баллов” - почти всегда действует таким образом). Об, щее количество баллов по критериям оценки деятельности определяется суммированием очков по каждому измерению рабочего поведения. ИспользованиеШОП вынуждает менеджеров проводить постоянные наблюденияза деятельностью работников, что способствует повышению точности измерений. К тому же значительно Отношениек клиентам Оценка Знает постоянных клиентов в лицо и по именам Благодарит клиентов за осуществление банковских операций по их инициативе, заключениесделки Приносит извинение если имела место задержка в реализации жела-, ний клиентов Ведет короткий дружеский разговор с клиентом в течениезаключения сделки Проявляет раздражение если клиент неправильно заполнил банков-, ский документ Терпит неудачи, когда необходимо дать конкретные наставления для правильного заключениясделки, проведенияоперации Заставляет ждать клиента, разговаривая с сослуживцами 1 - “отлично” 5 - “нежелательно” 2 - “хорошо” 6 - “плохо” 3 - в общем “хорошо” 7 - “очень плохо” 4 - ни “хорошо” и ни “плохо” Рис. 7. Пример ШРПУ для оценки банковских служащих по критерию “Отношениек клиентам” (12, с.44) облегчается процесс оценки сравнительно сШРПУ, поскольку подчас непросто определиться с единственным выбором типичного образца поведения работника (57).

Пример ШОП для оценки деятельности менеджеров приведен рис на. 8.

Для обеспечениякачественного набора критериев нашкалах оценки поведения (обычно применяется от 6 до 10 критериев) менеджеры и подчиненные активно вовлекаются в процесс конструированияи развитияШРПУ и ШОП. Совместная работа дает им четкиеориентиры в понимании оцениваемых рабочих обязанностей и требований, снижает уровень конфликтности.

Наряду с преимуществами, ШРПУ и ШОП имеют и недостатки. Главные из них - высокая трудоемкость и дороговизнаразработки и поддержанияметодов в рабочем состоянии. Большиезатраты времени, труда и денег связаны стем, что фактически для каждой работы (или, по меньшей мере, для сходных по типу работ) необходимы различные ШРПУ и ШОП. Любые измененияв работе требуют немедленного уточненияили пересмотра набора критериев оценки, конкретных пунктов Преодолениесопротивленияработников по отношению к организационным изменениям 1.1. Излагает подчиненным в деталях планируемые организационные изменения Очень редко 1 2 3 4 5 Почти всегда 1.2. Объясняет причины проводимых изменений Очень редко 1 2 3 4 5 Почти всегда 1.3. Обсуждает с подчиненными воздействиеизменений на их деятельность Очень редко 1 2 3 4 5 Почти всегда 1.4. Внимательно выслушивает беспокойства подчиненных по поводу введенных новшеств Очень редко 1 2 3 4 5 Почти всегда 1.5. Проситработников о помощи и поддержке в процессе внедренияизменений Очень редко 1 2 3 4 5 Почти всегда 1.6. Если необходимо, уточняет детали проводимых изменений в течениесрока внедрения Очень редко 1 2 3 4 5 Почти всегда Ниже достаточного - от 6 до 10 баллов Достаточный - от 11 до 15 баллов Полностью достаточный - от 16 до 20 баллов Отличный уровень - от 21 до 25 баллов Наивысший уровень деятельности - от 26 до 30 баллов Рис. 8. Пример ШОП для оценки деятельности менеджера по критерию “Преодоление сопротивлений со стороны подчиненных при введении организационных изменений” (37, с. 85) измерений рабочего поведения а это оправдано лишь для работ, имеющих значи, тельные корректировки или выполняемых большим количеством работников. Если модернизацияШРПУ или ШОП непроводится, то оценщики сталкиваются с трудностями в определении схожести между наблюдаемым поведением работников и описаниями рабочего поведения, отраженными нашкале. К тому же, данные методы приемлемы только для работ с визуально обследуемым поведением и не подходят для оценки деятельности с высокими компонентом умственной работы (например, научных работников). Все это препятствует широкому распространению ШРПУ и ШОП.

Несмотря на всеобщее признание, больше всего они применяются в США.

2.2.3. Методы оценки результатов деятельности работников Оценка рабочего поведения в редких случаях используется как единственная характеристика деятельности персонала. Демонстрация высоких стандартов поведенияпри невнимании к достижению индивидуальных и корпоративных целей выглядитабсурдной. В связи с этим во многих оценочных системах главный упор делается наоценку результатов труда, а ненапроцесс выполненияработы. Установлениерабочих стандартов и различные формы управленияпо целям - примеры методов, ориентированных наоценку результатов деятельности. Первый из них предназначендля исполнительского персонала (преимущественно производственных рабочих), второй - для специалистов и руководителей. Эти методы фокусируют вниманиенапланировании деятельности с последующей ее оценкой.

Определение рабочих стандартов - неотъемлемая часть организации труда и управлениятрудовым поведением со временФ. Тейлора. Индивидуальные и групповые (бригадные) нормы выработки и времени, показатели качества и номенклатуры выпускаемой продукции и др. являются исходными данными для оценки результативности труда рабочих и технических исполнителей. На основе научно обоснованных нормативов разрабатываются плановые задания, контроль за выполнением которых осуществляется посредством оперативного учета. В результате сопоставления фактических результатов с установленной системой плановых показателей подводится итог выполненияпроизводственных заданий и оценивается деятельность работников. Надежность и достоверность этого метода связаны скачеством нормативной базы, поэтому разработка научно обоснованных нормативов видится делом первоочередной важности для организаций, использующих метод установлениярабочих стандартов. Простота, ясность и наглядность оценки (осязаемые результаты труда - источник обратной связи) дают этому методу “зеленый свет” везде, где возможно его применение.

Метод управленияпо целям (УПЦ) является “проводником” основных положений теории постановки целей (goal setting) и служитосновой современной системы управлениядеятельностью работников. УПЦ включает два этапа. На первом - непосредственный руководитель совместно сподчиненным устанавливают специфичные, реалистичные с долей вызова индивидуальные цели напланируемый период, согласующиеся с целями подразделения организации, а навтором, в ходе повторной, встречи, оценивается их исполнениеи устанавливаются новые цели перед работником. Оценка базируется наанализе конкретных трудовых достижений, результатах труда, а ненасубъективном мнении оценщиков. Систематическое установлениецелей улучшает планирование и координацию деятельности. Работники четко знают, каких результатов они должны достичь, каких достижений ожидает от них организация.

Вместе с тем, использовать УПЦ как метод оценки деятельности порождает и ряд недостатков. Акцентв УПЦ нарезультатах деятельности ослабляет вниманиек тому, как они выполняются, что чревато негативными явлениями. Во-первых, работники стараются достигнуть целей любыми средствами, порой принося вред организации в долгосрочной перспективе (например, допускают незаконные действияили неэтичное поведение руководствуясь лозунгом Н. Макиавелли: “Цель оправдывает, средства”). Во-вторых, ясно понимая чего им полагается достигнуть, работники могут незнать, как выполнять установленные задания. Следовательно, имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность в смысле вооруженияподчиненных детальными наставлениями по поводу оптимальных вариантов поведениядля достиженияцелей. На оценку деятельности по методу УПЦ иногда влияют ошибки атрибуции. Использование метода УПЦ, кроме того, создает трудности в сравнении уровнядеятельности работников, поскольку для этого необходимо проводить сопоставление как уровней выполнения целей, так и степени их сложности, что неминуемо “подключает” личное мнение менеджера, провоцируя ошибки в измерениях. По мнению многих экспертов (5, 6, 31 и др.), программы управления по целям часто терпят фиаско из-за неподготовленности оценщиков и оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству, которое предполагается внедрением этого метода. В связи с этим обучающиепрограммы, направленные наовладениеи успешное использованиеменеджерами партисипативного стиля руководства, подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и установлению целей, играют в эффективности УПЦ ключевую роль.

2.2.4. Сравнительные методы оценки деятельности персонала Как уже упоминалось, все методы, используемые для оценки деятельности каждого работника в отдельности, внесравнений между индивидуумами, объединены одним общим недостатком - они необеспечивают оценщиков достаточной информацией, позволяющей выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы принять взвешенные решенияпо поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и тд. Использованиесравнительных методов оценки: классификации, парных сравне.

ний и вынужденного распределения, - восполняют этот пробел, а также помогают исключить часто встречающуюся ошибку центральной тенденции.

Метод классификации, пожалуй, самый простой из них: все работники ранжируются исходя из единственного общего критерия - обычно эффективности деятельности. При оценивании первоначально определяются самый лучший и самый худший из работников, а затем последовательно отбираются следующиеза ними из числа нераспределенных до середины рейтинга. Это может стать, правда, довольно трудной задачей, если группа оцениваемых работников превосходит человек. Кроме того, ранжированиепо единственному критерию, основанное на личном мнении оценщика, нивелирует сложную, многомерную природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения накаждом рабочем месте, что делает использование метода классификации особенно уязвимым к ошибкам эффекта “ореола” и предвзятости. С помощью этого метода нельзя выявить и степень различий в уровнедеятельности работников. Допустим, три работника (“А”, “В” и “С”) получают соответственно первую, вторую и третью позиции в рейтинге. Этой информации явно недостаточно, чтобы понять насколько деятельность “А” лучше “В” или “С” хуже “В”. Ведь деятельность “А” может быть немного лучше, чем “В”, а “С” - намного хуже, чем “В” или наоборот. По этой причине трудно разработать индивидуальные рекомендации по улучшению деятельности и развитию работников. В то же время в ситуации одинаковой деятельности работников возникает проблема ранжированияоцениваемых.

Использованиеметода парных сравнений привноситв классификацию оцениваемых точность измерений и большую достоверность. Однако из-за обилияпарных сравнений (каждый работник по соответствующему критерию оценки последовательно сравнивается со всеми другими) его применениеможет быть трудоемким. Пример ранжирования согласно методу парных сравнений среди четырех работников (“А”, “В”, “С” и “D”) включает следующиеэтапы:

1. “А” сравнивается с “В” – лучшим из пары является “А”.

2. “А” сравнивается с “С” - лучшим является “А”.

3. “А” сравнивается с “D” - лучшим является “А”.

4. “В” сравнивается с “С” - лучшим является “С”.

5. “В” сравнивается с “D” - лучшим является “В”.

6. “С” сравнивается с “D” - лучшим является “С”.

Таким образом, по количеству предпочтений первое место занимает “А” (3 голоса “за”); второе - “С” (2 голоса “за”), третье - “В” (1 голос “за”) и четвертое - “D” (голосов “за” ).

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.