WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

Э. Лоулер, А. Мохрмен, С. Ресник-Уэст, Д. Гордон (31, 42) в основу классификации положили выбор предмета оценки, оказывающего непосредственное влияние наиндивидуальную деятельность. Упрощенная модель процесса деятельности работника (рис. 2.) наглядно демонстрирует четыре фактора, предопределяющих эффективность труда: работника как носителя личных, деловых качеств и профессиональных навыков; рабочего поведения; результатов деятельности; трудовой ситуации.

Сообразно логике этого подхода к систематизации способов оценки выделяются методы, ориентированные наоценку: 1) личных и деловых качеств работников; 2) рабочего поведения; 3) результатов труда.

трудовая ситуация рабочее результаты работник поведение работы Рис. 2. Упрощенная модель деятельности работников Параметры трудовой ситуации неизмеряются с помощью специальных методов, но всегда рассматриваются как важное дополнение учитываемое при оценивании. К, рассматриваемой классификации также присоединяются методы, ориентированные на сравнениедеятельности работников между собой.

Оценочные методы, используемые в современных условиях, чаще всего являются продуктом синтеза нескольких или всех перечисленных методов. Главное преимущество классификации по Э. Лоулеру, А. Мохрмену, С. Ресник-Уэст, Д. Гордону состоит в том, что с ее помощью можно не только легко распознавать принадлежность любого метода к той или иной классификационной группе, но и осуществлять оптимальный выбор метода или их комбинации сучетом потребностей и интересов организации. Сопоставлениеразличных подходов к классификации спримерами конкретных оценочных методов представлены в таблице 2.

Отсутствиесреди авторов классификаций представителей научных кругов нашей страны обусловлено тем, что до 90-х годов в отечественной науке бытовала узкая трактовка понятия“оценочный метод”. Метод оценки рассматривался всего лишь как способ измерения критериев и показателей предмета оценки (балльный метод, экспертный метод и т. д.). И только в работе Б.С. Бурыхина(2) можно обнаружить более широкое толкование: автор верно указывает нато, что составляющими формирования метода оценки являются выбор параметра предмета оценки в совокупности со способами его измерения. Правда, наряду с этим выводом, роль оценочного метода излишнерасширяется, поскольку в процесс его разработки включаются процедурные вопросы, относящиеся, как известно, к конструированию оценочной системы, а не к способу оценки.

Поиск совершенных методов привел к возникновению и разработке нескольких десятков ее способов, наиболее популярные из них рассмотрены в следующем пункте.

2.2. Альтернативные подходы к оценке (достоинства и недостаткия) 2.2.1. Методы оценки личных и деловых качеств работников Формализованные оценочные методы появились в середине ХХ столетия и предназначались для оценки личных качеств работников. Классическим примером такого подхода является шкала личных качеств (traits scalе). Организации, применяющиеэтот метод, идентифицируют набор личных характеристик, необходимых работникам для качественного выполнениярабочих обязанностей, и оценивают степень их проявления. Шкалы личных качеств обычно включают следующиекритерии оценки: амбиции и самомотивацияработников; способность к обучению; преданность организации; коммуникабельность; способность к адаптации; творчество; честность;

инициативность; энтузиазм в работе; способность к лидерству и др. (12, 31, 42 и др.).

С ее помощью проводится селекциякандидатов навыдвижение, определяется потенциал работников. Однако оценка личных качеств работника не имеет ничего общего с конкретным рабочим поведением индивидуума, результатами его деятельности. Даже тогда, когда мнениеруководителя о подчиненном как о личности точное и справедливое, такого рода обратная связь невсегда полезнадля работника, поскольку ненесет ясных представлений о том, как человек выполняет свою работу и что надо изменить или улучшить в его рабочем поведении. Рассказать работнику, что он имеет недостаточные способности к лидерству, - все равно, что несказать ничего, так как от оценщика требуется конструктивная обратная связь, помогающая повысить эффективность деятельности, а непростая констатация личностных черт и способностей.

Известно, что проще изменить и скорректировать поведениечеловека, чем его самого как личность. В работе “Управление задачи, ответственность, практика” П. Дракер :

пишет: ”Работодатель неимеет дело с личностью. Занятость - это специфичный контракт для выполнения определенной деятельности и ничего более. Какиелибо попытки работодателя уходить за пределы этого соглашенияиллюзорны и являются злоупотреблением властью. Служащий не долженбыть “неверным”, “нелюбимым”, иметь неправильные позиции или принципы. Он долженвыполнять свою работу и ничего более” (27, с.424).

В настоящее время шкала личных качеств в чистом виде практически не используется, но часто выступает в качестве весомой составляющей графической шкалы рейтинга (рис. 3), где, наряду с личными характеристиками, оцениваются количество и качество выполняемой работы, трудовые навыки работников. Различные модификации графической шкалы рейтинга являются наиболее популярными оценочными методами как у нас в стране так и за рубежом ввиду простоты и удобства в, применении. Стандартизированная шкала оценки помогает оценщику сократить затраты времени наформирование мнения об оцениваемом и заполнение оценочных форм. Вместе с тем весь груз проблем, сопровождающих оценку личных качеств работников, применением этого метода неразрешается. По-прежнему результаты оценки не позволяют оцениваемым понять, что же необходимо им изменить в рабочем поведении для полученияболее высокой оценки. Сами оценщики испытывают затруднения в установлении специфичных целей перед работниками для достижения наивысших результатов вследствиесмысловой обобщенности критериев оценки, способствующих формулировке лишь абстрактных, расплывчатых целей, таких как: “Пытайтесь быть более инициативными“, “Проявляйте творчество“ и т. п. Ограниченным видится использованиеграфической шкалы рейтинга для разработки и осуществленияпрограммы обученияи развитияработников, имеющих низкую оценку, поскольку в процессе ее применениянеопределяются, какиеименно ареалы трудового поведениянесовершенны, требуют осознанияи поддержки через обучениеи освоениеновых навыков. Кроме того, итоговые оценки не могут быть основой справедливой системы вознаграждения персонала, поскольку по графической шкале рейтинга не измеряются рабочее поведениеи результаты деятельности.

Имя Отдел_ Дата Критерии отлично хорошо удовлетво- посред- неудовлетрительно ственно ворительно 1. Количество работы:

Объем производимой работы Комментарии:

2. Качество работы:

Тщательность, аккуратность и точность работы Комментарии:

3. Знаниеработы:

Четкое и ясное пониманиевыполняемой работы и всего того, что связано с работой.

Комментарии:

4. Личные качества:

Личность, внешность, общительность, лидерские качества, честность Комментарии:

5. Сотрудничество:

Способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными для достижениях совместных целей.

Комментарии:

6. Надежность:

Сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение графика работы (отсутствиеопозданий, посещаемость, соблюдениережима рабочего дня ).

Комментарии:

7. Инициативность:

Стремление работать самостоятельно, без постоянной опеки руководителя.

Комментарии:

Рис. 3. Типовая форма графической шкалы рейтинга (28, с.398) Помимо указанных недостатков, главной проблемой использования методов, ориентированных наоценку личных и деловых качеств, является большая вероятность ошибок в оценках. Людям свойственно совершать серьезные ошибки при оценивании других индивидов наоснове своего личного мнения. Психологи определяют их как “различиямежду результатом процесса мышления, выработкой мненияи объективностью, точным измерением, неокрашенными предубеждением, предвзятостью, предрассудками или другой субъективностью, внешним влиянием” (21, с.142). Наблюдается ряд эффектов восприятия, провоцирующих искаженияв оценках: позитивный или негативный уклон в оценивании; эффект центральной тенденции; эффект “ореола”; эффект “новизны”; эффект “контраста”; эффект схожести с оценщиком;

предубеждение предвзятость; ошибки атрибуции (приписывания главенствующей, роли при оценивании внешним обстоятельствам или личностным качествам работников).

Проявлениепозитивного или негативного уклонов заключается в оценке всех работников выше или ниже реального уровня, что обусловлено соответственно “мягкой” или “жесткой” позицией оценщика. Графическиепримеры “мягкой” и “строгой” оценок приведены нарис. 4 и 5. На рис. 4 иллюстрируется ситуация, когда оценщик склоненвыбирать более высокиеоценки нашкале рейтинга (средний балл оценок равен “4”). По данным эмпирических исследований эта тенденциянаиболее устойчива и превалирует напрактике (52). Рис 5 показывает обратное явление (средний балл.

оценки равен “2”).

Некоторые менеджеры имеют тенденцию оценивать подчиненных, ориентируясь на средниезначенияградации шкалы, даже если оцениваемые заслуживают более высокой или низкой оценки. Эта ошибка получила название “центральной тенденции”. Графическое изображение такой манеры оценивания представлено на рис. 6: все работники получают оценки от “2” до “4”, и средний балл соответственно равен 3. В итоге, оценка невыполняет свои функции по выявлению лучших работников, потенциальных кандидатов назамещениеруководящих вакантных должностей и лиц, которым экстренно необходимы консультированиеи обучениедля качественного выполненияработы.

1 2 3 4 шкала оценок Рис. 4. Графический пример позитивного уклона в оценках 1 2 3 4 шкала оценок Рис. 5. Графический пример негативного уклона в оценках 1 2 3 4 шкала оценок Рис. 6. Графический пример центральной тенденции в оценках Эффект “ореола” имеет место, когда менеджер, невзирая науровень фактической деятельности, изменениеотношенияработников к выполняемым обязанностям, постоянно одинаково оценивает подчиненных по всем оценочным критериям вследствие устойчивого общего положительного или отрицательного впечатления о них.

Например, работник, получивший высокую оценку по качеству работы, будет также высоко оценен по количеству, инициативе, кооперации и тд. Причиной эффекта.

“ореола” является ряд факторов: личные отношенияи чувства, первоначальные ожиданияи др. (16, 35, 55).

Идеально рейтинг должен основываться на систематическом обследовании деятельности работников, чтобы избежать ошибок, вызванных эффектом “новизны”, поскольку наоценку в большей степени влияют последние события и наблюдения, вплотную предшествующиеоценочной сессии и ясно запечатленные в памяти оценщика. Как правило, перед формальной процедурой оценки люди особенно старательно относятся к работе, чтобы показать себя с лучшей стороны. Если оценщик для принятиярешенияпо оценке будет рассматривать только этот период, то вероятность ошибки “новизны” будет очень высокой (44, 45, 51).

Менеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятельности подчиненных, особенно если он вынужденоценивать большое количество людей в течениекороткого интервала. Когда это происходит, то оценка деятельности одного работника влияет наоценку другого. Так, работник, чья деятельность заслуживает средней оценки, оцениваемый сразу же вслед за кем-либо, получившим низкую оценку, получает более высокий рейтинг. Может быть и в точности наоборот, если этот работник “имеет неудачу” быть оцениваемым сразу после высоко оцененного сослуживца. В данной ситуации имеет место эффект “контраста”.

Некоторые люди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании других индивидов. Это зачастую вызвано историей взаимоотношений между оценщиком и оцениваемым, стереотипами в отношении расовых, этнических, возрастных групп, ролевыми и другими стереотипами. Известно, что главными определителями восприятия являются характеристики самого человека, который оценивает других: людям нравятся индивиды, похожиена них самих, поэтому при оценивании именно им отдается предпочтение, завышаются оценки.

Наконец, искажения в оценках зачастую вызваны ошибками приписывания главенствующей роли в деятельности работников избирательно или личностным, или внешним факторам, тем самым игнорируются истинные причины происходящего.

Например, высокий рейтинг преимущественно объясняется только личной заслугой работника («он работал хорошо, потому что он умный») или внешними обстоятельствами («он работал хорошо, потому что руководитель шаг за шагом инструктировал его»). Однако чаще всего первопричину хорошей или плохой работы оценщики видят только в личных характеристиках работников и упускают из поля зренияситуационные факторы, оказывающиепорой существенное воздействиена поведение, уровень деятельности.

Ошибки часто разрушают ценность системы оценки деятельности работников, приводят к ухудшению отношений между оценщиком и оцениваемым. Проблемам надежности и достоверности измерений посвящено немало научных работ, авторы которых нетолько вскрывают причины ошибок, но и предлагают конкретные меры по снижению их количества или полному устранению. Следующиешаги, по мнению специалистов, помогают предотвратить или по крайней мере снизить ошибки в оценке (28, 37, 38 и др.):

1. Необходимо поощрять менеджеров регулярно обследовать деятельность подчиненных и хранить записи наблюдений для обоснованияоценки.

2. Для предупрежденияошибок при оценивании шкалу оценки рекомендуется конструировать таким образом:

- критерии, включенные в шкалу, должны быть значимыми для характеристики деятельности и ясно сформулированными;

- каждому измерению долженсоответствовать строго один критерий деятельности работников;

- точки градации нашкале рейтинга (“отлично”, “хорошо”,... и т.д.) должны быть недвусмысленно определены в терминах профессионального поведенияработников.

3. Для исключения эффекта “контраста” следует избегать проведения оценки большого количества людей в малый промежуток времени.

4. Оценщики должны пройти соответствующее обучениедля ознакомлениясо всеми разновидностями ошибок в целях недопущенияих в оценочной практике.

Несмотря нато, что пункт, касающийся тренинга оценщиков, замыкает список рекомендаций, ему принадлежитведущая роль в снижении ошибок в оценочном процессе (20, 22, 26, 37, 38).

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.