WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

Таблица Главные цели оценки деятельности работников в компаниях США и Великобритании США Великобритания % компаний, % компаний, Цели оценки имеющих Цели оценки имеющих данную цель данную цель 1 2 3 1. Премирования, увеличение 1. Контроль деятельности за жалованья 86 прошедший период 2. Консультированиеработ- 2. Определениепотребно- ников 65 стей в обучении и развитии 3.Определениепотребностей 3. Помощь и консультиро- в обучении и развитии 64 ваниепо текущей деятель- ности 4. Продвижениепо службе 45 4. Установлениерабочих целей Продолжениетаблицы 1 2 3 5. Планированиечеловече- 5. Планированиекарьеры ских ресурсов 43 6. Увольнениеили сохране 6. Выявлениепотенциала ниена рабочем месте 30 работников и возможностей продвиженияпо служебной лестнице 7. Утверждениеметодов от- 7. Премирование, увеличе- бора персонала 17 ниежалованья 1.2. Конфликты целей оценки и пути их преодоления Выполняя мультицелевое назначение оценка деятельности работников пред, ставляет собой универсальный элементуправлениячеловеческими ресурсами в организации. Однако одновременная реализацияширокого спектра целей двух групп (целей оценки прошлой деятельности и целей развития) часто приводитк конфликтам, достаточно подробно освещенным в научных трудах (12, 17, 42, 46, 18, 50, 29, 54 и др.). Преследуя выполнениецелей двоякого рода, организациявозлагает наменеджера, как главного оценщика, сложную задачу.

С одной стороны, он долженбыть справедливым “судьей”, сообщая подчиненным свое беспристрастное мнениеоб их работе. При этом зачастую несогласиеоцениваемых с позицией руководителя, что может породить недовольство подчиненных, провоцировать различные формы защиты с их стороны (попытки обвинять в плохих результатах работы других людей, обстоятельства; принижать факты негативного поведения; занять пассивную или уступчивую позицию и тд.). Итог такого противо.

стояния - враждебное отношениек друг другу, отсутствиедовериямежду оценщиком и оцениваемым.

С другой стороны, проводя в жизнь цели инструктированияи развития, менеджер долженвыполнять роль “помощника”. Качественное исполнение этой функции невозможно без открытых дружественных отношений, желанияподчиненного откровенно, без утайки информировать руководителя о своих проблемах. Налицо ролевой конфликт, блокирующий эффективное исполнение менеджером или роли “судьи”, или роли “помощника”, или обеих ролей вместе. Таким образом, создается возможность потенциального конфликта организационных целей, связанных с применением оценки.

Работники, как и организация, также могут иметь конфликтующиецели. Каждому работнику необходима обратная связь, помогающая понять его место и роль в организации, уровень профессионализма, динамику прогресса. Эта информацияявляется катализатором индивидуального развития, удовлетворяет потребности в успехе и признании. Однако исследованияпоказали, что люди преимущественно ожидают, что внешняя рецензиядолжнаполностью подтвердить их собственную самооценку, которая обычно бывает завышенной (17). Расхождениемежду самооценкой и оценкой менеджера (особенно если констатируются неудачи и промахи в работе) наноситудар по самоимиджу человека, вызывая неприятие обратной связи. Желание отрицать и противостоять негативной оценке усиливается, если с оценкой деятельности напрямую связаны вознаграждения (оплата труда, продвижение по службе и т.д.). Такое поведениеидет вразрез с устремлениями работников повысить уровень своего профессионализма, реализовать и развивать свой потенциал, что непременно требует открытости и восприимчивости к чужому мнению. В данном случае имеет место ярко выраженный конфликт между целями индивидуального развития работников, получения вознаграждений и обратной связью, совместимой с личным реноме индивидуумов.

Следовательно, как работники, так и организацияимеют разнообразные цели в процессе оценки деятельности, которые могут находиться в конфликте. Однако главный конфликт возникает все-таки между организацией и работником. Причинаего проста: для того, чтобы организацияэффективно выполняла цели оценки, менеджеры должны получить достоверные сведения о деятельности подчиненных, между тем предоставлениетакой информации часто противоречитличным интересам работников. Чем теснее связь между оценкой и вознаграждениями, тем больше вероятность появленияподобных конфликтов. Более того, чем хуже работают люди, тем обычно сильнее желание приукрасить и скрыть истинные факты, характеризующие их деятельность. Поэтому в коллективах с низкими трудовыми достижениями чрезвычайно высок накал сопротивленияприменению оценки деятельности.

На рис 1 изображены конфликты, порождаемые использованием оценки дея.

тельности в организации, основная причинакоторых - возможные искаженияв обмене информацией.

Работники Организация Стремлениеполучить обратную связь, подтверждающую уровень Стремлениек развитию персонадеятельности к настоящему мола через консультирование, подменту, помогающую улучшить радержку и планированиекарьеры боту и профессионально развиваться в будущем главный конфликт конфликт конфликт Организация Работники Стремлениеполучить точную, достоверную информацию для Стремлениеполучить вознаграглавный принятияобоснованных реше- ждениеи поддержать собственконфликт ний в области управлениячело- ный имидж веческими ресурсами Рис. 1. Конфликты, порожденные использованием оценки деятельности работников в организации (46, с. 319) Из-за амбивалентных позиций менеджеров (проводников политики организации) и рядовых работников, вызванных конфликтом целей, во многих организациях имеет место так называемый “эффект исчезновенияоценки деятельности”, описанный Д.Холлом и Э.Лоулером (34, 145). Формально оценка деятельности происходитрегулярно, однако менеджеры во избежание конфликтов проводят обратную связь поверхностно, абстрактно, вызывая неудовлетворение подчиненных, жаждущих получить четкую и ясную информацию о рабочем поведении, уровнедеятельности. Фактически, оцениваемые опровергают сам акт свершенияоценки. Отсутствиереальной оценки превращает процедуру ее проведениянеболее чем в ритуальное, обременительное для каждой из сторон мероприятие.

Чтобы минимизировать амбивалентность и конфликты, Дж. Ренделл, П. Пакард, Р. Шоу, А. Слейтер и др. (13, 47, 48, 49, 50 и др.) предлагают проводить оценку по двум группам целей раздельно и в разное время года сообщать работникам общую оценку деятельности и решенияпо поводу оплаты труда, продвиженияпо службе и других видов вознаграждений. Такое разделениепредотвращает совмещениеменеджером ролей “судьи” и “помощника”. По мнению Т. Андерсона (12), в современных условиях эффективный менеджер без особого труда способенпреодолеть ролевой конфликт, а помогают ему в достижении успеха современные методы оценки, позволяющие ослабить оборону и сопротивление подчиненных, навыки конструктивной обратной связи. Заметим, что указанные средства поддержки являются главными предметами исследований и разработок ученых напротяжении последних тридцати лет. Конфликт целей и обилиепроблем, являющиеся следствием мультицелевой природы оценки, стали мощным стимулом к развитию теории и практики оценки деятельности работников, заставляя исследователей изыскивать радикальные пути преодолениятрудностей.

1.3. Современные тенденции в оценке деятельности работников Обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в экономически развитых странах, позволяет выявить следующие тенденции в мировой практике оценки деятельности работников:

1. Наблюдается широкое распространениеоценки деятельности всех категорий работников в организациях различного типа (государственных и негосударственных секторов экономики, разных сфер производства). Например, по данным последних исследований, в США формальную систему оценки деятельности имеют 91% организаций, в Великобритании - 82% (12).

2. Расширяется доступ оцениваемых к результатам оценки. Обычно требуется подпись наоценочном бланке, удостоверяющая ознакомлениеработника с оценкой.

Правда, некоторые системы “полуоткрыты”, и при их использовании сохраняется в тайнеоценка потенциала работников из-за боязни возможной демотивации персонала при получении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может переоценить ожиданияпо поводу внешних вознаграждений). Однако большая часть организаций придерживается полной открытости всех параметров оценки.

3. Работники активно вовлекаются в процесс оценки через привлечениек самоанализу деятельности и установлению обязательств по улучшению работы в будущем. Внедряется самооценка деятельности, фиксируемая документально. Оцениваемые рассматриваются как партнеры оценщика - менеджера, обучаются правилам веденияплодотворного диалога в ходе встреч-бесед по оценке деятельности.

4. Предпочтение отдается применению методов, ориентированных наоценку результатов деятельности (по сравнению сдругими оценочными способами).

5. Организации стремятся к комплексной оценке деятельности, используя широкий спектр критериев, чтобы не только добиться весомых результатов в работе посредством установленияцелей и контроля за их выполнением, но и дать работникам полную информацию о том, как были достигнуты эти результаты, каковы причины удач и промахов. Как отмечает Э. Мейо, “...измерить сами результаты - нестоль значимо. Мы нуждаемся в анализе: почему результаты были достигнуты или недостигнуты. И это направляет нас к выяснению сильных и слабых сторон деятельности работников” (39, с.47).

6. Увеличивается число источников оценки (оценщиков). При явно лидирующей роли непосредственного руководителя, ими могут быть также вышестоящий менеджер, коллеги, выполняющиеаналогичный вид деятельности; другиесослуживцы, потребители результатов труда; подчиненные; клиенты (в сфере услуг). Такого рода обратная связь, получившая название “круговой ”, привносит в оценку большую справедливость и объективность.

7. Оценка - центральный элементсистемы управлениядеятельностью работников, применениекоторого обеспечивает высокий уровень мотивации персонала и создает условиядля максимальной реализации потенциала работников.

8. Построениеи совершенствованиесистемы оценки деятельности работников является плодом коллективного творчества пользователей системы: специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей, рядовых служащих. Это помогает снизить сопротивление внедрению системы и разработать оценочную систему, адекватную организационному контексту.

2. Методы оценки деятельности работников 2.1. Сущность оценочного метода. Классификация способов оценки Оценочный метод включает критерии оценки и способы их измерения.

Критерий - признак, мерило оценки. Им может быть “ объект, правило, стандарт, тест для формированиямнения...; поведенческая цель, с помощью которой выявляется уровень прогресса; эталон, по которому устанавливается мера в терминах идеала..., цели...,..., рассматриваемые как желательные и указывающиенаправление деятельности человека” (36, с.58).

Критерии оценки должны удовлетворять следующим условиям:

– быть статичными на определенном промежутке времени;

– динамичными, поскольку деятельность работников имеет вероятность изменяться с течением времени;

– индивидуальными, то есть учитывать индивидуальные особенности работников для максимального использованияи развитияпотенциала персонала.

Для оценки используются единственный критерий, набор независимых критериев или сводный (композиционный) критерий. Применениеединственного критерия упрощает процесс оценки, однако один признак явно недостаточендля полной и правильной оценки деятельности. Поэтому наиболее приемлема комбинациякритериев.

Набор независимых критериев (например, множество экономических показателей, отражающих трудовые достиженияработников) расширяет поле оценки, но имеет и свои лимиты. Оценка по неинтегрированным критериям недопускает сравненияработников для принятия решений о продвижении по службе, вознаграждениях и т.д.

Сводный критерий, который рассчитывается по формуле 1 путем суммирования взвешенных субкритериев, исключает данный недостаток.

n С = К х Вi, где (1) i i=С - сводный критерий;

К - i-ый субкритерий; i = 1; 2;......n ;

i Вi - вес i-го субкритерия.

Веса субкритериев, исходя из их важности, могут быть равными или разными того или иного субкритерия оценки. “Взвешивание” субкритериев осуществляется с помощью экспертной оценки, факторного анализа, корреляции. Количественное измерение субкритериев выражается баллами или коэффициентами, что дает возможность оценить любые параметры предмета оценки, даже неимеющиеестественных измерителей. Балльное измерениесубкритериев производится в соответствии сзаранее установленной шкалой, причем, ее градацияможет быть единой для всех субкритериев или различной для каждого из них. Применениекоэффициентов предполагает сравнениефактического значениясубкритериев с заданным нормативным уровнем.

Возможность ранжированияработников с помощью сводного критериятакже осложняется рядом проблем: сводный критерий, выражающийся суммой баллов или единым коэффициентом, маскирует сильные и слабые стороны деятельности работников, а неоптимальный набор субкритериев или ошибки в определении их веса искажают точность измерений. Несмотря на это, преимущества использованиясводного критерия для оценки деятельности всех категорий работников намного превышают описанные недостатки, что объясняет широкое его применениев оценочных методах.

В целях систематизации оценочных методов предлагаются различные классификации. Так, Д. Фельдман, Г. Эхолд, Г. Андерсон, Дж. Хупер, Р. Каталенелло и др.

(12, 24, 28) считают, что сама история развития оценки, связанная с изысканием и изобретением более точных и аккуратных способов измерения, как бы “подсказывает” разделить все известные методы натрадиционные, применявшиеся напервых этапах развитияоценки и, к сожалению, несвободные от субъективизма оценщиков, и современные, обеспечивающиеболее объективную оценку деятельности. Дж. Скермерхорн, Дж. Хант, Р. Осборн, Г. Муэрхед, Р. Гриффин (43) проводят классификацию исходя из индивидуальной или сравнительной направленности измерений. С их точки зрения, все методы можно разделить надве группы: в первую входят способы, с помощью которых осуществляется оценка деятельности работника наоснове установленных стандартов, целей и т.д. в индивидуальном порядке, а во вторую - методы, использующие сравнение деятельности нескольких работников, выполняющих идентичную или близкую по функциональным признакам работу.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.