WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 29 |

2. Выбор стратегических альтернатив, предполагающий определение приоритетных проектов, оказывающих наиболее существенное влияние на процесс достижения цели, поставленной в региональной стратегии (рационирование капитала). Под эти приоритетные проекты может «бронироваться» капитал. При этом следует четко для себя определить, какие проекты будут реализовываться за счет собственных ресурсов и с собственным управленческим контролем, а какие проекты будут отдаваться на аутсорсинг (например, внешним инвесторам). В данном случае следует всегда помнить, что «расплатой» за привлечение внешнего капитала всегда является собственность, которая передается в распоряжение инвестора. С его же стороны будет осуществляться и управленческий контроль.

3. Мониторинг, предполагающий отслеживание результатов реализации стратегических альтернатив (проектов) с ожидаемыми результатами и внесение корректировок в процесс реализации проектов. Также в процессе мониторинга важно отслеживать вклад каждого проекта в реализацию общей региональной стратегии.

Одной из проблем управления инвестиционной деятельностью в регионе является управление непосредственно самими проектами. Управление, отслеживающее только процесс реализации проектов, реально контролирует только процессы достижения тактических (проектных) целей. Стратегическое же управление, сфокусированное на создании дополнительной стоимости, отслеживает и контролирует весь процесс реализации региональной стратегии и строится на основе системного подхода.

Как правило, региональная инвестиционная политика зачастую направлена на привлечение внешнего капитала. Однако практика показывает, что не всегда привлечение внешнего капитала идет во благо и позволяет решать задачу капитализации региональных активов. Также как и привлечение для реализации проектов капитала за счет мобилизации внутренних источников. Процесс привлечения и внутреннего и внешнего капитала требует определения его альтернативной стоимости. Например, часто выгоднее привлечь капитал внешних субъектов и передать им на аутсорсинг определенные проекты, виды экономической деятельности и бизнеса, сократив таким образом внутренние нерациональные издержки и высвободив капитал для реализации приоритетных стратегических альтернатив (проектов). То есть в этом случае стоимость привлекаемого капитала оказывается значительно ниже, чем собственного.

Учитывая вышеназванные особенности, можно сделать вывод, что эффективное управление региональным капиталом, ориентированное на учет его альтернативной стоимости и на максимизацию создаваемой стоимости, должно строиться в соответствии со следующими основными принципами:

- Обязательное рассмотрение альтернатив приложения капитала.

Приоритетной признается альтернатива, характеризующаяся максимальной экономией ресурсов (наименее затратная по сравнению с альтернативными сферами приложения капитала), либо приносящая более высокие доходы по сравнению с альтернативными сферами.

- Установление четких критериев при выборе альтернатив и правил (стандартов) принятия решений об использовании капитала, четкое следование им при реализации региональной стратегии, сфокусированной на стоимости.

- Создание условий по обеспечению открытости процесса обсуждения альтернатив и сфер приложения капитала, реинвестирования полученной прибыли.

Остановимся немного более подробно на этих принципах.

Рассмотрение альтернатив. Эффективное управление капиталом строится на определении, анализе и сравнении всех возможностей, открытых перед региональной социально-экономической системой на этапах рассмотрения и выбора стратегических альтернатив в постоянном поиске наилучших стратегий. В частности такое управление может включать в себя обязательное представление всеми министерствами и ведомствами по крайне мере нескольких стратегических альтернатив. Например:

– альтернативу, максимизирующую доходы (стоимость) в долгосрочной перспективе;

– альтернативу, максимизирующую доходы в краткосрочной перспективе;

– альтернативу, минимизирующую внутренние издержки.

При этом в рамках специально создаваемого аналитического центра (либо экспертной группы) при оценке альтернатив уже точно можно определить те возможности, от которых следует отказаться, либо которые невозможно реализовать в силу технических, экономических, правовых или организационных сложностей.

Высвобождаемые же ресурсы направляются на реализацию конкретной стратегии или проекта. Такой подход ориентирует на рационализацию использования капитала, максимизацию стоимости и на капитализацию региональных активов.

Критерии и стандарты принятия решения. В целях построения такой системы управления, ориентированной на повышение стоимости, не менее важным моментом является выстраивание эффективной системы информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений. В данном случае мониторинговая информация должна позволять делать выводы о потенциальной стоимости, которую может принести реализация той или иной стратегической альтернативы. Для этого она должна отбираться по четким критериям. Например, мониторинговая информация должна достаточно полно характеризовать и давать возможность делать оценки и строить прогнозы о:

– динамике доли рынка, которую занимают конкретные региональные продукты;

– росте или снижении рынка;

– позиционировании и доли рынка продуктов-конкурентов;

– особенностях и тенденциях изменения конъюнктуры рынков;

– приоритетных и перспективных продуктах и технологиях на рынках и т.д.

При подборе и анализе информации по представленным стратегическим альтернативам в этом случае появляется возможность их сравнения и рационального выбора с точки зрения обеспечения краткосрочной эффективности и долгосрочного роста (рис. 3.3.).

0,F 0,E 0,0,LN 0,O D 0,B 0,C 0, 0,M 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 ( ) Рис. 3.3. Система сравнения стратегических альтернатив Например, приведенные на рисунке 3.3. стратегические альтернативы можно условно разделить на три группы, характеризующиеся разными приоритетами по срокам реализации:

1. альтернативы, характеризующиеся максимальным краткосрочным эффектом и дестимулирующим влиянием на долгосрочный рост;

2. альтернативы, характеризующиеся максимальным долгосрочным эффектом, но в краткосрочном периоде являющиеся затратными;

3. альтернативы, характеризующиеся долгосрочным эффектом и позволяющие получать доходы от их реализации в краткосрочной перспективе.

На основе данного подхода при сравнении альтернатив развития аналогичные критерии выбора можно сформулировать при формировании региональной стратегии, ориентированной на стоимость, что позволит оптимизировать и обеспечить как краткосрочный эффект от принимаемых управленческих решений, так и долгосрочный эффект создания стоимости. При этом с позиции краткосрочного и долгосрочного эффектов необходимо разработать критерии сравнения альтернатив в сферах бюджетноналоговой, демографической, социальной, экологической политики и при разработке целевых отраслевых программ.

Помимо критериев выбора стратегических альтернатив важную роль при построении в регионе эффективной системы управления капиталом играют принимаемые стандарты и то, насколько им следуют руководители разного уровня в принятии управленческих решений. Одним из главных стандартов эффективного управления капиталом при реализации конкретных проектов, согласно принципу сопоставления альтернативной стоимости капитала, является расширение горизонта управления всем доступным капиталом (активами). То есть, управление «от нуля», а не только прирастающей стоимостью. Это позволяет добиваться максимально возможной аллокационной эффективности при распределении капитала. Такой подход можно использовать только тогда, когда реализуемые и финансируемые проекты встроены в единую стратегию, ориентированную на создание стоимости. В противном случае значительная часть капитала будет работать со значительно более низкой производительностью (по сравнению с его предельной производительностью), либо вообще выводиться из экономического оборота.

Стандарты являются разновидностью критериев выбора стратегических альтернатив, позволяющих определить наиболее выгодные для финансирования сектора экономики региона и проекты. На основе этих стандартов осуществляется мониторинг реализации альтернатив, проверка их соответствия и встроенности в единую стратегию развития региона. Более того, использование стандартов диктуется самой стратегией и позволяет расставить приоритеты развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе, в соответствии с которыми будет проводиться отбор инвестиционных проектов. На этой системе может строиться также система государственного заказа и конкурсного распределения инвестиционных ресурсов регионального бюджета развития.

Обеспечение открытости процесса принятия решений.

Принцип открытости в обсуждении принятия альтернатив и управленческих решений повышает их легитимность (как правовую, так и общественную). В частности, можно ожидать, что те решения, которые открыто обсуждаются и принимаются, будут выполнены с наибольшей вероятностью. Например, при разработке и принятии решений в рамках стратегии развития региона эта функция реализуется через организацию общественных слушаний, проведение общественных экспертиз и т.д. В частности, проанализировав опыт разработки и реализации стратегий регионального развития в различных субъектах РФ и городах, специалисты МЦСЭИ «Леонтьевский центр» (Санкт-Петербург) провели классификацию подходов и способов организации работ над стратегией с точки зрения открытости процесса разработки.100 Только в случае из 10 используется демократический подход с вовлечением в процесс разработки широкого круга стейкхолдеров. В остальных случаях демократический подход подменяется либо псевдодемократическим, либо авторитарным, когда стратегический документ разрабатывается либо узким кругом заинтересованных лиц, либо в рамках местной администрации. В этом случае невозможно достижение общественной эффективности данного стратегического документа в силу наличия и возобладания интересов узкой группы интересов. В данном случае, на основании Теории Общественного выбора можно сделать вывод, что такая стратегия будет направлена не на общее развитие и капитализацию территории, а лишь на перераспределение имеющихся ресурсов в пользу заинтересованной группы лиц. Поскольку потенциальная полезность перераспределительных управленческих решений для узкой группы интеОсобенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах. – СПб.: МЦСЭИ «Леонтьевский центр», ресов значительно выше, нежели полезность от управленческих решений, способствующих общему развитию территории. Поэтому для разработки и реализации эффективной региональной стратегии, сфокусированной на стоимости и направленной на капитализацию региональных активов, общественная открытость в выборе стратегических альтернативы и принятии управленческих решений имеет огромное значение.

Управление капиталом – это мощный инструмент влияния на стратегию и финансовые результаты в регионе (как краткосрочные, так и долгосрочные). С одной стороны построение системы управления капиталом позволяет внедрить дисциплинированность и подотчетность в управленческой команде администрации, с другой – внешней стороны – позволяет региону (отрасли, компании) занимать выгодные позиции на рынке, повышать конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность.

Дифференциация и выбор методов анализа и планирования.

При анализе, выборе приоритетных методов разработки и оценке стратегических альтернатив основной упор необходимо делать на их частичной эффективности лишь в решении достаточно узкого круга проблем. Нет универсального метода стратегического анализа одинаково эффективно работающего применительно к оценке ситуации и планированию действий во всех направлениях. Например, при изучении новых рынков продуктов, перспективных с точки зрения специализации экономики региона, рыночной конъюнктуры на первый план выходят наиболее информативные методы количественной оценки. Экспертные методы анализа, широко применяемые для разработки разнообразных стратегий (SWOT-, SPACE-, LOTS- и другие виды стратегического анализа), здесь, как правило, не срабатывают, так как обладают недостаточной объективностью и информативностью, базируются лишь на субъективных мнениях экспертов. Экспертные методы наиболее эффективны для решения внутренних проблем, так как ситуация, складывающаяся во внутренней среде (внутри региона, отрасли, компании) хорошо известна экспертам и не требует сбора и интерпретации дополнительной информации. В частности, с использованием экспертных методов могут разрабатываться стратегические альтернативы, связанные с:

1. решением технических и технологических задач по расширению объемов производства существующей продукции;

2. оптимизацией издержек и внутренней структуры объекта управления (компании, или как в данном случае – региона);

3. улучшение структуры коммуникаций и отчетности;

4. повышение эффективности использования ресурсов и капитала и др.

Поэтому используемые методы стратегического анализа должны эффективно сочетаться между собой и на их основе может быть сформирована матрица инструментария стратегического анализа с оценкой эффективности использования конкретных методов для решения частных задач (табл. 3. 2).

Таблица 3.Матрица инструментария стратегического анализа Количественные методы Качественные методы Разновидности решаемых задач 1. Оценка состояния и про+ + + + гноз рыночной конъюнктуры 2. Сегментация рынка и + + позиционирование продукта 3. Оценка темпов роста + + + + + (сжатия) рынка 4. Появление и развитие + + + + + новых рынков и продуктов 5. Оценка конкурентоспособности региона (отрасли, + + + + + компании, продукта) 6. Оценка внутренних + + + + + транзакционных издержек 7. Оценка обеспеченности + + + + + + факторами производства 8. Оценка внутреннего потенциала региона (от- + + + + + + расли, компании) 9. Оценка эффективности + + + + + + организационных систем опрос анализ ромба » методы дование McKinsey GAPанализ PIMSанализ LOTSанализ Контекстный SWOTанализ Сравнительные Анкетирование, Метод «7S» / модель Маркетинговое иссле Метод « конкурентного В данную матрицу включены только наиболее часто используемые методы стратегического анализа и оценки ситуации, предоставляющие результаты, на основе которых могут быть разработаны и сформулированы стратегические приоритеты развития.

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.