WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 29 |

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

3. Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

4. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать.

Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения.

В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

5. Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

6. Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

7. Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

1) трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

2) размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

8. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.

1. Ключевой принцип организации:

а) эффективность;

я) гармония.

2. Отношение к работе:

а) направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;

я) направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная конкуренция:

а) свободная и явная конкуренция;

я) неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия сохранения должности:

а) нестабильная;

я) высокая.

5. Принятие решения:

а) сверху вниз - через систему управления и информацию;

я) снизу вверх - система "риджи" ("ри" - спроси подчиненного, "джи" - обдумай).

6. Делегирование власти:

а) широко распространено;

я) мало распространено.

7. Отношение с подчиненными:

а) контактные, деперсонализированные;

я) "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.

8. Метод найма на работу:

а) после окончания учебного заведения и из других компаний;

я) после окончания учебного заведения.

9. Оплата труда:

а) в зависимости от результатов и договоренности;

я) гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны.

Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств.

Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли.

В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.

Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив это коллектив:

1) чей размер соответствует его задачам;

2) в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

3) чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

4) где здоровый уровень конфликтности;

5) где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

6) где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

7) где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

1) увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;

2) сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;

3) внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность.

Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.

Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

1) испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

2) чувствовали себя личностями;

3) верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

4) имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.

5. Управление с помощью комитетов Комитет - это группа внутри фирмы, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Комитеты также называются советами, целевыми группами, комиссиями или командами.

Комитет предполагает групповое принятие решений и осуществление действий. Это отличает его от других организационных структур. Комитеты создаются для заполнения пробелов в оргструктурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет - это перманентно действующая группа внутри фирмы, имеющая конкретную цель (ученый совет, совет директоров и т.п.).

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Комитет с линейными полномочиями - это "множественный" руководитель. Комитет со штабными полномочиями занимается подготовкой комплексного решения.

Полномочия комитету делегируются так же, как и отдельному лицу.

Комитет должен отчитываться о выполнении порученного ему задания перед тем, кто делегировал ему полномочия.

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнять эту работу лучше, чем один руководитель, или когда фирма, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску авторитаризма.

Комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов.

Управление с помощью комитетов может быть более предпочтительно в следующих ситуациях:

1) когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области. Здесь мнения членов комитета будут полезны (использование кредитов и другие);

2) когда предполагаемое решение наверняка окажется непопулярным, то использование комитета может способствовать ослаблению недовольства;

3) когда коллективное решение поможет поднять дух фирмы;

4) когда есть необходимость координировать работу разных подразделений фирмы;

5) когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента управления комитеты часто обязаны их неправильному использованию.

Вот характерные ошибки использования комитетов и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

Руководство должно точно решить, с какой целью создается комитет.

Он создается: для определения проблемы; для выработки и оценки альтернативных решений; для рекомендации соответствующего направления деятельности и т.п.

2. Неправильное определение численности комитета.

Оптимальная численность от 5 до 10 человек. Если меньше 5, то это недостаточно для извлечения выгоды из разнообразия мнений. Если больше 10, то это ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.

3. Потери времени.

Часто в комитетах люди тратят больше времени на обсуждение понятных всем членам вопросов, чем тех, которые отличаются большой сложностью.

Это происходит потому, что люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут.

4. Замедленное принятие и исполнение решений.

Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнанно.

5. Компромисс порождает посредственное решение.

Какой бы вопрос не обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим конфликтом согласия в группе.

6. Чрезмерные затраты.

Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решения одним лицом.

7. Единомыслие.

Такое явление как конформизм (соглашательство) может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения.

Группа может проявить энтузиазм по поводу одного проекта, а отдельные лица постесняются высказать вслух свои сомнения.

Кроме всего этого нужно помнить, что комитеты - это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.

6. Контрольный тест По каждому из вопросов выделите правильные утверждения.

1. Трудовой коллектив - это группа людей, которая:

а) занята устойчивой, совместной и общественно полезной деятельностью;

б) является случайным скоплением людей;

в) предполагает наличие организации и управления;

г) создана для реализации комплекса производственных целей;

д) занимается чем-то неблаговидным.

2. Структура трудового коллектива предполагает наличие следующих составляющих:

а) малых групп, обладающих определенной обособленностью;

б) технических средств;

в) необходимых ресурсов;

г) межгрупповых отношений;

д) межличностных отношений.

3. С позиции отношений в трудовом коллективе различают следующие виды структур:

а) формальная;

б) функциональная;

в) консервативная;

г) неформальная;

д) социально-психологическая.

4. Для формальной структуры трудового коллектива характерны следующие особенности:

а) безличность;

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.