WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 29 |

Чем выше будет ваш пост, тем более широкими проблемами вам придется заниматься. А значит, с большим числом людей придется эту работу согласовывать и координировать. Поэтому постарайтесь преодолеть неприязнь к совещаниям и научитесь извлекать из них максимальную пользу.

Этого вам удастся добиться, если вы будете следовать следующим советам.

1. Не пожалейте 10 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный план предстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.

2. Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль.

Абстрагируйтесь от "словесного шума", который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.

3. Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания.

Помните о том, что эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.

4. Незамедлительно пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.

5. Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания, если они ваши подчиненные, то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание.

7. Типы участников совещания.

При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

1. Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость.

Предоставить группе участников опровергать его утверждения.

2. Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.

3. Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.

4. Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.

5. Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах.

6. Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.

7. Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов.

8. "Крупная шишка". Избегать прямой критики, применять технику "да, но…" 9. Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.

9. Налаживание коммуникаций 1. Коммуникационный процесс Коммуникация может быть представлена как процесс обмена между людьми информацией интеллектуального или эмоционального содержания. Под информацией понимается любая совокупность сведений, первичным источником которых был опыт.

Коммуникация - это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому.

Обмен информацией начинается с отбора или с формулирования идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или информацию следует сделать предметом обмена. Идея не должна быть смутно выражена. Лейтмотив этого шага - "не начинайте говорить, не начав думать". Сдерживайте себя до тех пор, пока у вас не сформулировалось достаточно продуманное обращение; не спешите говорить о вещах, которые вам самим не ясны или которые не относятся к делу.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонацию, жесты. В ряде случаев форма оказывается важнее содержания. Кодирование превращает идею в сообщение. Но все-таки главенствующее значение имеет содержательная сторона. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. Устно или письменно, лично или по телефону.

После передачи сообщения отправителем, получатель переводит символы отправителя в свои мысли.

Основная цель коммуникационного процесса это обеспечение понимания принимаемого информационного сообщения.

В коммуникационном процессе на пути к пониманию сути сообщения информация встречает разные преграды и западни. Она может искажаться, фильтроваться, отсеиваться, корректироваться. Поэтому эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным:

необходимо наличие обратной связи, которая позволяет определить, в какой мере сообщение было воспринято и понято.

2. Коммуникации и эффективность управления Коммуникация в фирме - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает сведения, необходимые для принятия решений, и доводит принятое решение до исполнителей.

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности (функции управления). Поэтому коммуникации называют связующим процессом. Если люди не смогут обмениваться информацией, то ясно, что они не смогут работать вместе, формулировать общие цели и достигать их.

Обмен информацией существует:

а) между фирмой и внешней средой;

б) между иерархическими уровнями управления фирмы (по вертикали);

в) между подразделениями одного уровня (по горизонтали);

г) между руководителем и подчиненными (составляет 2/3 общего объема);

д) неформально между работниками фирмы ("слухи", уровень точности которых может быть довольно высок).

Для обмена информацией в фирме используются разные средства.

Деловые беседы, обсуждения, совещания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты, справки и тому подобная документация, циркулирующая внутри фирмы, которая зачастую является реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Коммуникации должны осуществляться в нужное время (своевременно), должны быть достоверными (не должны расходиться между словом и делом) и достаточно полными (чрезмерные коммуникации вредны).

Руководитель тратит на деловое общение (коммуникации) от 50% до 90% своего рабочего времени. Примерно 70% руководителей считают главным препятствием на пути достижения эффективной работы плохие коммуникации. Способность руководителя общаться (его коммуникабельность) является одним из основных его качеств.

Эффективно работающие руководители - это люди, которые эффективны в деловом общении. Они понимают суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, представляют, как среда влияет на обмен информацией.

Если коммуникации налажены плохо, то и решения могут оказаться ошибочными; люди могут неверно понимать, чего от них хочет руководство. Наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Поэтому эффективность коммуникаций определяет не только качество принимаемых решений, но и то, как они в действительности будут реализованы.

Различают два вида коммуникаций - межличностные и организационные коммуникации.

3. Межличностные коммуникации Межличностные коммуникации представляют обмен информацией между отдельными людьми и группами.

На пути межличностных коммуникаций могут встречаться следующие группы преград.

1. Возможны искажения и избирательность в восприятии информации. Рассмотрим влияние на это различных причин.

Люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от компетенции и накопленного опыта.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с нашим опытом и понятиями.

Причинами избирательного восприятия информации могут являться круг интересов и потребностей, эмоциональное состояние людей, их внешнее окружение.

Еще одна причина трудностей восприятия информации состоит в существовании группы преград, обусловленных социальными установками людей, симпатиями-антипатиями. Так, руководитель, не создающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получает урезанный объем информации от своих сотрудников. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма, самозащиты.

2. Возможны семантические затруднения, связанные с пониманием смысла отдельных слов.

3. Невербальные (несловесные) преграды, связанные с различным пониманием жестов, мимики, интонации сказанного.

4. Отсутствие обратной связи также указывает на преграды в коммуникациях.

5. Неумение слушать является большой преградой в коммуникациях, снижающей их эффективность. Умение слушать является важным качеством руководителя. При этом мало уметь воспринять факты, нужно уметь прислушаться к чувствам.

4. Организационные коммуникации Организационные коммуникации - это движение деловой информации в организационных структурах. Руководитель должен иметь представление о возможных преградах на пути обмена информацией в фирме.

Когда информация движется внутри фирмы вверх-вниз, то смысл сообщений может претерпевать некоторые изменения. Информация искажается, фильтруется, отсеивается, корректируется.

Рассмотрим наиболее характерные случаи изменения информационных сообщений.

1. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо руководитель не согласен с сообщением. Он может модифицировать сообщение, чтобы несколько изменить его смысл.

2. Может существовать потребность фильтровать сообщения, не направляя отдельные из них при передаче на другой уровень управления.

Например, "не сообщать начальству плохие новости".

3. Руководитель в случае своей перегруженности может сам отсеивать менее важную информацию. Но понимание "важности" - субъективно. Оно может отличаться у разных руководителей.

4. Если структура фирмы продумана плохо, то может возникнуть коррекция информации при переходе ее с уровня на уровень.

5. Совершенствование коммуникаций Рассмотрим некоторые способы совершенствования обмена информацией, которые руководитель должен научиться использовать в своей повседневной деятельности.

1. Руководитель должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей и потребностей своих подчиненных и коллег.

2. Руководитель должен регулировать потоки информации с помощью личных встреч, совещаний и т.д.

3. Руководитель должен проверять информированность своих подчиненных для выяснения информированности о целях их деятельности.

4. Руководитель должен использовать современную компьютерную технику и создавать свою базу данных.

5. Руководитель должен способствовать изданию информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников.

10. Конфликт в коллективе 1. Что такое конфликт Как и у многих понятий теории организационного управления, у конфликта имеется много определений и толкований.

Конфликт (лат. "столкновение") означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Сторонами конфликта могут быть отдельные лица или группы лиц, которые называются оппонентами (лат. "участник спора", "возражающий").

Для анализа и прогнозирования сложных ситуаций, вызывающих конфликт, необходимо знать основные составляющие конфликта.

Конфликт возникает при наличии следующих составляющих.

1. Объекта конфликта, то есть проблемы или причины, вызывающей несогласие оппонентов.

2. Оппонентов, преследующих свои цели по овладению объектом.

Чтобы оппоненты могли вступать в конфликт, они должны иметь возможность взаимодействовать друг с другом.

3. Инцидента, то есть действия хотя бы одного из оппонентов, направленного на реализацию его целей.

Наличие объекта и оппонентов создает конфликтную ситуацию - базу конфликта. Инцидент превращает конфликтную ситуацию в конфликт.

Возникший конфликт необходимо разрешить.

Вероятно, конфликты не могут не возникать. Ведь идеального совпадения мнений и интересов всех работников никогда не бывает. А раз есть различие в интересах, то неизбежны и конфликтные ситуации, когда интересы приходят в противоречие.

Но дело не только в том, чтобы избежать любых противоречий и борьбы мнений, столкновения точек зрения. Дело не в бегстве от противоречий, а в умении правильно вести себя в конфликтной ситуации и эффективно управлять конфликтом.

Навыки понимания и анализа конфликтной ситуации и эффективного ее разрешения предполагают определенный уровень социальнопсихологической культуры руководителя. Если руководитель ориентируется исключительно на производственные аспекты, если он пренебрегает сферой межличностного взаимодействия, то это приводит к неудовлетворенности, к напряженности в его отношениях с подчиненными. Такой поход не только осложнит процесс руководства коллективом, но и может стать причиной серьезных психологических проблем для самого руководителя.

Руководитель должен быть готов к конструктивному разрешению конфликтов. Это значит, что он должен видеть возникающие противоречия, возможные формы их развития, понимать причины возникновения конфликтов и знать пути их разрешения. Если руководитель боится пойти туда, где возникла какая-то конфликтная ситуация, то, конечно, он никогда не станет управлять эффективно и плодотворно.

2. Причины конфликтов Причины возникновения конфликтных ситуаций можно разделить на две категории: объективные и субъективные.

1. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной противоречивой ситуацией, в которой оказались люди. В производстве такие ситуации возникают по следующим причинам.

Первая группа причин связана с недостатками в организации производства: в нормировании труда, в использовании материальных и моральных стимулов, в организации работы (нехватка материалов, простои и т.п.), в неудовлетворительных условиях труда и т.д.

Вторая группа объективных причин связана с недостатками в управлении: нечеткое разделение функций и ответственности, неудовлетворительные коммуникации, неподготовленность руководителя (неумение ставить задачи, чрезмерное администрирование, нарушение трудового законодательства и т.д.).

Такого вида недостатки порождают проблемы, относящиеся к конфликтогенным, то есть эти недостатки объективно являются той возможной средой, в которой легко возникают конфликтные ситуации.

Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликта довольно велика.

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации (устранением недостатков). В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в производственной деятельности фирмы.

2. Субъективное возникновение конфликтных ситуаций связано с психологическими особенностями членов коллектива, с взаимной неприязнью и непониманием в отношениях, с разным уровнем нравственной и профессиональной подготовки.

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.