WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 29 |

Руководитель выбирает поведение с ориентацией на человеческие отношения, но в то же время он дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что делать. Этим он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Стиль "участия" ориентирован больше на человеческие отношения, чем на задачу. В этой ситуации исполнители могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Поведение руководителя основано на участии подчиненных в принятии решений, так как исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Руководитель повышает причастность исполнителей к принятию решений, но при оказании помощи не навязывает никаких указаний.

Стиль "делегирования" сочетает высокую степень ориентации на задачу с ориентацией на человеческие отношения. Исполнители обладают высокой степенью зрелости и знают, что и как надо делать. Они сознают высокую степень своей причастности к задаче, могут и хотят нести ответственность.

Руководитель позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все сами.

При этом ответственность за конечные результаты деятельности несет руководитель.

Руководитель оценивает зрелость исполнителя или группы исполнителей и выбирает свой стиль поведения в зависимости от этого уровня.

Как и другие ситуационные модели, эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но из-за отсутствия надежного метода измерения уровня зрелости модель не получила всеобщего признания.

3.3. Трехфакторная ситуационная модель Данная модель (модель Фидлера) сосредоточивает внимание на сложившейся ситуации и рассматривает три фактора, которые влияют на поведение руководителя.

1. Отношение между руководителем и членами коллектива. Этот фактор подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя. Взаимоотношения могут быть "хорошими" (ВХ) и "плохими" (ВП).

2. Структура задачи. Фактор подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчивость и бесструктурность. Задача может быть "структурирована" (ЗС) и "неструктурирована" (ЗН).

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает ему фирма. Должностные полномочия руководителя могут быть "большими" (ПБ) и "малыми" (ПМ).

Различные сочетания этих трех разновидностей факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций, влияющих на стиль руководства:

1. ВХ, ЗС, ПБ.

2. ВХ, ЗС, ПМ.

3. ВХ, ЗН, ПБ.

4. ВХ, ЗН, ПМ.

5. ВП, ЗС, ПБ.

6. ВП, ЗС, ПМ.

7. ВП, ЗН, ПБ.

8. ВП, ЗН, ПМ.

Остальные ситуации имеют промежуточное значение между выделенными пограничными.

Какова должна быть ориентация руководителя для получения максимальной эффективности управления Руководитель в своей работе ориентируется либо "на задачу" (ОЗ), либо "на человека" (на человеческие отношения) - ОЧ.

В зависимости от восьми потенциальных ситуаций модель рекомендует руководителю для эффективной работы различные ориентации, изображенные на рис.8.3.

Рис. 8.3. Диаграмма трехфакторной ситуационной модели В случае самой благоприятной ситуации (1) и самой неблагоприятной (8) наиболее эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу (ОЗ). Потенциальные преимущества стиля ОЗ - это быстрота действия и принятия решений и строгий контроль за работой подчиненных.

В ситуации (1) взаимоотношения уже хорошие, руководитель имеет большую власть, а задача носит рутинный характер; исполнители подчиняются руководителю и не нуждаются в его помощи. Поэтому роль руководителя состоит в том, чтобы говорить, что нужно делать. Но ситуация (1) встречается редко.

В ситуации (8) власть руководителя мала, исполнители при возможности будут наверняка сопротивляться его влиянию. Здесь самым эффективным окажется стиль ориентации на задачу (авторитарный стиль), потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий исполнителей. Однако если руководитель слишком сильно сосредоточен на задаче, то он рискует вызвать антагонизм исполнителей и окончательно, еще больше снизить свое влияние.

Стили руководителя, ориентированные "на человеческие отношения" (ОЧ), наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с исполнителями.

Проявление заботы о благополучии подчиненных улучшает отношения руководитель-подчиненные. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями высокого уровня, использование такого стиля позволяет руководителю заинтересовать подчиненных в конкретной работе. Тогда увеличится самоуправление исполнителей и уменьшится необходимость в плотном контроле.

Модель иллюстрирует и подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Она предостерегает от упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль для всех случаев руководства. Данная модель не лишена недостатков и ограничений. Но это не значит, что она бесполезна для практики управления.

4. Адаптивное руководство Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен:

1) хорошо представлять способности исполнителей и свои собственные;

2) понимать природу задачи;

3) знать потребности исполнителей.

Но даже хорошо все это представляя, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений, и если необходимо, то к соответствующему изменению стиля руководства.

Руководитель, который выбрал определенный стиль руководства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации, на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на другие достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами.

Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили руководства.

Руководитель должен научиться пользоваться всеми методами и стилями влияния и выбирать наиболее подходящий для конкретной ситуации. Лучший стиль - это адаптивный стиль, стиль, "ориентированный на реальность".

Эффективные руководители - это те, кто может вести себя поразному в зависимости от требований реальности. Руководство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать единую теорию руководства.

Можно полагать, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители помогут эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя работы и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, с давлением со стороны высшего руководства и со многими другими факторами, характерными для предприятия.

5. Контрольный тест По каждому из вопросов выделите правильные утверждения.

1. Теория управления рассматривает несколько подходов к эффективной деятельности руководителя:

а) подход с позиции личных качеств руководителя;

б) поведенческий подход;

в) ситуационный подход;

г) модельный подход;

д) адаптивный подход.

2. Основные особенности стиля руководства характеризуют следующие основные компоненты:

а) забота о выполнении поставленных задач;

б) способы воздействия руководителя на подчиненных;

в) эффективность управления;

г) отношения с вышестоящими руководителями;

д) взаимоотношения с коллегами.

3. По признаку характера отношений между руководителем и подчиненными различают следующие стили руководства.

а) рациональный;

б) автократический;

в) либеральный;

г) демократический;

д) консервативный.

4. Для автократического стиля руководства характерны следующие особенности:

а) руководитель сосредоточивает полномочия у себя;

б) поддерживает дисциплину преимущественно методами убеждения;

в) ничем не обнаруживает своего превосходства перед подчиненными;

г) постоянно и жестко контролирует работу подчиненных;

д) интересуется только производственными достижениями.

5. Для демократического стиля руководства характерны следующие особенности:

а) руководитель привлекает к решению дел своих подчиненных;

б) контролирует подчиненных регулярно, но не вмешивается в их работу;

в) старается избегать нововведений;

г) не скрывает своего отрицательного отношения к критике;

д) старается окружить себя квалифицированными подчиненными.

6. Для либерального стиля руководства характерны следующие особенности:

а) передает полномочия подчиненным и слабо контролирует их работу;

б) требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;

в) ожидает инициативы со стороны, сам избегает ее проявлять;

г) обходит решение многих вопросов, особенно сложных;

д) делает замечания и выносит выговоры подчиненным.

7. Для эффективного управления ситуационный подход может опираться на следующие факторы:

а) личные качества и квалификация подчиненных;

б) степень структуризации работы (задания);

в) требования и воздействия внешней среды;

г) степень мотивации подчиненных;

д) возможность руководителя использовать вознаграждения.

Глава 9.

СОВЕТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ 1. Правила для руководителя 1. Будьте справедливы и честны. Помните, что люди больше всего бояться несправедливости.

2. Доводите до сведения начальства справедливую оценку выполненной вашими подчиненными работы (пусть они знают, что вы действительно делаете это).

3. Выясните жизненные планы каждого из ваших работников и по возможности помогайте их осуществить.

4. Используйте передачу части своих полномочий подчиненным. Это сплачивает коллектив и усиливает взаимную заинтересованность подчиненных.

5. Своих подчиненных вы сможете вдохновить программой только тогда, когда сумеете доказать, что выполнение ее для коллектива выгодно и необходимо. Для этого:

говорите просто и убедительно;

сделайте ваши доводы понятными для людей;

дайте людям возможность согласиться с вами, соединяйте их мысли и дела с вашими.

6. Используйте критику с целью добиться результативности труда.

Никогда не критикуйте ради критики. При этом помните, что человек, даже плохо работающий, имеет определенные права:

право в самом начале разговора представить смягчающие обстоятельства;

право на предъявление ему конкретных обвинений по поводу конкретных случаев плохой работы;

право не быть особо выделенным среди группы аналогичных нарушителей.

7. Реже наказывайте и чаще помогайте исправить допущенную подчиненными ошибку. Рекомендуется больше отмечать заслуг, чем взыскивать за мелкие оплошности.

8. Собственные ошибки руководитель должен признавать и устранять.

Если ошибки не очень часты, это не подорвет авторитет руководителя.

9. При проведении беседы:

устраняйте напряженность путем дружеского общения;

пользуйтесь методами дискуссии, а не наставления.

10. Для того чтобы похвала была эффективной, старайтесь придерживаться следующих рекомендаций:

форма похвалы должна соответствовать достижению;

похвалив работника, расширяйте круг его обязанностей.

11. Сдерживайте свой гнев и раздражение. Составьте список поводов, по которым вы выходили из себя, обдумайте его, и вы увидите, что в большинстве случаев вы потворствовали этой вредной привычке.

2. Организационные принципы распорядка дня руководителя Организация вашего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: "Работа должна подчиняться мне, а не наоборот".

Следующие планы и принципы должны послужить для вас импульсами для составления распорядка дня, но они не носят характера обязывающих рекомендаций. Оцените отдельные принципы исходя из того, насколько вы готовы их уже сейчас практиковать, просто иногда использовать или вообще отвергнуть.

Важно, чтобы вы нашли свой личный стиль. Для вас этот стиль самый лучший.

1. Правила начала дня 1. Начинайте день с позитивным настроением.

2. Хорошо позавтракайте и без спешки - на работу.

3. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.

4. Перепроверяйте планы дня.

5. Согласуйте план дня с секретарем.

6. Приступайте к работе без "раскачки".

7. Вначале решайте ключевые задачи.

2. Правила, касающиеся хода дня 1. Хорошая подготовка к работе.

Одной из важнейших предпосылок успешной работы является концентрация на действительно важном и существенном вместо распыления своих сил по мелочам. Вы сможете значительно улучшить свой рабочий стиль и разгрузить себя, если все свои рабочие задачи будете сначала (кратко и принципиально) ставить под вопрос.

Зачем вообще это делать Почему именно я Почему именно сейчас Почему в этой форме Перепишите эти вопросы на карточку и поместите их на видном месте на вашем письменном столе! Они помогут вам удержаться от ненужных дел в течение рабочего дня. Путем последовательного и планомерного труда можно добиться существенной экономии рабочего времени.

2. Влиять на фиксацию сроков.

Установленные ранее сроки исполнения работ очень часто принимают безоговорочно. Оговаривая сроки, которые плохо укладываются в ваши планы, старайтесь приспосабливать их к своим интересам и "выторговывать" альтернативные варианты. Это часто получается легче, чем вы думаете.

3. Избегайте незапланированных импульсивных действий.

Активные и коммуникабельные руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идеями, вызывают тем самым соответствующую позитивную реакцию на свои действия и вместе с этим негативные последствия для временного распорядка.

4. Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы.

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 29 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.