WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 33 |

Основные достоинства ЛФСУ: высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений; компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности; максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства; относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности.

Основные недостатки ЛФСУ: нарушение принципа единоначалия;

трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комлексности; сложность подбора руководителей высших уровней управления.

Области применения ЛФСУ: средние и крупные промышленные предприятия; проектно-конструкторские и исследовательские организации; производственные и научно-производственные объединения с численностью 500-3000 чел.

4.5. Линейно-штабная структура управления Линейно-функционально-штабная (или линейно-штабная) структура управления (ЛШСУ) представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Помимо управления структурными подразделениями со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба, при этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

освоения новой продукции, новой технологии; решения возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается поразному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, организацию.

Основные достоинства ЛШСУ: эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем; эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Основные недостатки ЛШСУ: нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей; сложность согласования производственных заданий и программ штаба; сложности стабилизации психологического климата в коллективе; неизбежное преобладание организационнораспорядительных методов управления над экономическими.

4.6. Матричная структура управления Матричные структуры управления весьма разнообразны, хотя все построены на одном принципе, заключающемся в одновременном управлении по вертикали и горизонтали. Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура управления, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных подразделений, которые несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести космические программы, где проекты – разработки орбитального модуля, системы астронавигации, жизнеобеспечения, посадки и т.д.

Сфера применения матричных структур чрезвычайно широка. Это не только реализация целевых комплексных межотраслевых программ, но и все случаи решения проблемных вопросов в любой организации. В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого труда: руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины, по горизонтали – управление реализацией проектов, включающее координацию усилий разноплановых специалистов, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т.д.

Поскольку конечной целевой функцией таких предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные деловые функции преобладают над вертикальными.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями. Достоинства матричных структур:

эффективное использование производственного потенциала, прежде всего кадрового; большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности реализации программноцелевого и проблемно-ориентированного управления; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

Недостатки матричных структур: необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;

сложности формирования психологического климата в коллективах;

необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Матричные структуры управления требуют чрезвычайно высокой управленческой компетентности руководителей и значительных затрат на управление.

4.7. Проектирование организационных структур управления Организационная структура управления представляет собой совокупность органов управления, взаимосвязанных отношениями субординации. ОСУ должна быть дополнена системой информационных связей и документооборота. Поскольку организационная структура образует основу механизма управления, определяет его эффективность и потенцииальные возможности, к ее формированию необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное включение лишних элементов оргструктур, как и исключение необходимых для реализации определенных функций, резко снижают эффективность управления.

На формирование ОСУ влияют различные факторы: уровень концентрации и специализации производства; степень развитости кооперативных связей; экономико-географические, климатические условия. Эти факторы являются внешними по отношению к оргструктурам.

Такие оргструктуры зависят от уровня квалификации работников, сферы производства и управления, техники и технологии производства, применяемых методов, принципов, четкости поставленной цели производства и управления – это внутренние факторы.

Обычно при проектировании ОСУ на первом этапе исходят из того, что уже имеется определенная структура (или существует ее прототип, аналог). Необходимо осуществить анализ ее возможностей и применимости к изменившимся условиям. На втором этапе либо совершенствуется имеющаяся ОСУ, либо проектируется новая.

Провозгласить новые цели или задачи проще, чем перестроить систему управления в соответствии с новыми целями и задачами. На втором этапе проектирования ОСУ необходимо обеспечить выполнение требований: четкое выполнение целевой функции, целевой ориентации деятельности предприятия; четкое соблюдение принципа единоначалия и персональной ответственности. Если речь идет о коллегиальном органе управления, необходимо четко обозначить права и ответственность каждого члена коллегии. Спроектированная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой: производственных, социальных, экономических; текущих, оперативных, стратегических и т.д.

Структурные подразделения организуются таким образом, чтобы они полностью перекрывали спектры решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов. За каждым структурным подразделением четко закрепляются решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления. При проектировании ОСУ необходимо учитывать нормы управляемости, которые находятся в пределах 5-10 человек. У генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 человек, у мастера-электрика – 5-10 рабочих.

Нормы управляемости существенно зависят не только от уровня технологической или предметной специализации, но и от требований социальной психологии.

Поспешно созданные и недостаточно продуманные организациионные структуры управления могут внести диссонанс в производственный процесс и привести к ухудшению или даже к потере управляемости.

Контрольные вопросы 1. Дайте определение понятия «организация» как объекта и как процесса.

2. Основные признаки организации.

3. Что такое организационная структура 4. Виды организационных структур.

5. Недостатки и достоинства линейной структуры управления.

6. Недостатки и достоинства функциональной структуры управления.

7. Этапы проектирования ОСУ и их содержание.

8. Нормы управляемости.

ГЛАВА 5. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ 5.1. Внутренняя среда организации В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящими из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации (рис. 5.1).

Люди Технология Цели Структура Задачи Рис. 5.1. Внутренняя среда организации К основным внутренним переменным организации относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Объектом внимания менеджеров являются цели подразделений. Для успешной деятельности предприятия (организации) необходимо совпадение целей собственников, руководителей, персонала.

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом:

маркетинг, производство, финансы и т.д. Маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя.

Разделение труда производится исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Преимущество специализированного распределения труда очевидно. Как конкретно осуществить разделение труда в организации Этот вопрос относится к самым существенным управленческим решениям.

Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда: первое разделение осуществляется по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по работе с персоналом и т.д.; второе – по принципу наличия работы по координации выполнения задач. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки.

Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с машинами, сырьем, инструментами и т.п.; работа с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология – это принцип, порядок организации какоголибо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных, денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование, например, технология производства электроэнергии по конденсационному или теплофикационному циклу. Это может относиться к сфере продаж или сфере сбора информации – как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т.д.

Классификация технологий: единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство; массовое или крупносерийное производство; непрерывное производство.

Люди являются центральным звеном в любой системе управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации: поведение индивидов; поведение людей в группах; характер поведения руководителя. Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов: способности человека;

потребности; восприятие; реагирование на окружающие события;

ценности; общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо;

влияние среды на личность.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

5.2. Внешняя среда организации Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 33 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.