WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 33 |

Миссия ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия дает направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

Миссия формулируется при стратегическом планировании.

На формулировку миссии влияют факторы: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.

На основе миссии определяются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п.; вторые – с отдельными конкретными сторонами работы организации:

финансами, маркетингом, кадровой работой, а также являются заданиями для соответствующих подразделений.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие – в зависимости от конкретной cитуации систематически, на основе отслеживания тенденций.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами:

1. «Дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, в дальнейшем разветвляющиеся на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться сколько угодно (рис. 8.1).

Миссия 1.1 1.2 1.1.2.1 1.2.2. 1.2.Рис. 8.1. «Дерево целей» организации:

– общеорганизационные цели;

– специфические цели 2. Иерархия целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

3. Ранжирование по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, полученная в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т.п.

Цели ранжируются на основе экспертных оценок степени важности для организации каждой из них и их вклада в итоговый результат.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения.

Задача – это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации, реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель энергоснабжающей организации может формулироваться как увеличение отпуска электрической энергии, то задача должна звучать более определенно, например, увеличение отпуска электроэнергии в 2005 г. населению на 7 % и т.д. по другим группам потребителей.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе – плановиками и специалистами.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Эффективная деятельность характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования материалов и работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям организации и т.п.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение управления по целям.

8.3. Управление по целям Как активный и мыслящий элемент системы человек предопределяяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.

Процесс управления состоит из трёх взаимосвязанных фаз: принятие решения как определение цели и программы действий; организация исполнения; сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля, является управление по целям (УПЦ). УПЦ – способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Основное внимание в УПЦ уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. УПЦ – это ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижений и результатов организации.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и целях начальника.

Метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. После определённого периода времени руководитель и подчинённый могут оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Управление по целям – процесс, состоящий из четырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 8.2):

1) выработка чётких кратких формулировок целей;

2) разработка реалистичных планов их достижения;

3) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;

4) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей Планирование действий Проверка и оценка работы Корректирующие меры Рис. 8.2. Этапы процесса управления по целям Начальный этап процесса управления по целям – составление целеевых моделей. Суть этой концепции состоит в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени.

Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение руководителей всех уровней.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем.

Развитием концепции УПЦ является метод «Управление по результатам».

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Ключевые результаты могут быть трёх типов: по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование капитала и т.п.); функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т.д.); некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Стадии процесса управления по результатам:

1. Анализ трудового коллектива.

2. Планирование результатов, включающее долгосрочное, стратегическое, годовое, индивидуальное планирования (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации).

3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел.

4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, планах отчётного периода, при стратегическом планировании и планировании следующего периода.

5. При управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В тоже время, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели и задания сверху, не привлекая к их постановкам и согласованию руководителей другого уровня. Её трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает всё шире использоваться другой подход к установлению целей организации – менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ.

Осуществление аудита проводится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимые материалы для глубокого анализа положения дел в организации.

8.4. Программно-целевое управление Программно-целевое управление (ПЦУ) связано с реализацией отдельных программ.

Программа – это система, объединяющая ресурсы, сроки, исполнителей и цели отдельных мероприятий, реализация которых приводит к достижению общей цели (табл. 4).

Таблица Блок программно-целевого управления Мероприятия Исполнители Ресурсы Сроки Цели Организационные Экономические Научные Технические Экологические Другие Система мероприятий включает весь комплекс системы. Ни одно из мероприятий не должно быть упущено, поскольку при этом программа не будет реализована. По каждому из мероприятий устанавливаются исполнители, которые отвечают за весь комплекс работ, связанных с данным мероприятием. По каждому мероприятию и программе в целом определяются необходимые ресурсы (например, государственные, региональные, муниципальные и ресурсы предприятия). Затем эти ресурсы распределяются между отдельными исполнителями. По каждому мероприятию и для каждой из работ устанавливаются сроки, в которые необходимо уложиться исполнителям, и цели, которые должны быть достигнуты.

Контрольные вопросы 1. Что такое цели организации 2. Кто устанавливает цели организации 3. Требования к целям организации.

4. Классификация целей.

5. Что такое общие и специфические цели 6. Что такое миссия 7. Как создается «дерево целей» 8. Что такое управление по целям С чего должен начаться процесс управления по целям 9. Каковы этапы управления по целям 10. В чем сущность управление по результатам 11. Что такое программно-целевое управление ГЛАВА 9. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 9.1. Классификация и содержание методов управления Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 33 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.