WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 ||

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющиеся отклонения в данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему надо вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создает дополнительных трудностей, но помогает их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном – влекут за собой большие затраты.

Пересмотр стандартов Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять.

Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, так как – они основываются на планах, а планы – это лишь прогноз на будущее.

При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Успешно действующая организация зачастую вынуждена пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Естественно, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Например, денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. д.

Возможные негативные последствия К сожалению, наряду с положительным воздействием на поведение людей, контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто оказываются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудники обычно знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть при проверке, будет правдой.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не производится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Примером может служить оценка деятельности коммивояжера (посредника) по объему продажи без учета расширения состава новых покупателей и степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровня его обслуживания, без информирования отдела маркетинга. В итоге можно сказать, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях. У нас в России такая проблема возникает, когда увеличивают выпуск продукции за счет игнорирования необходимости проведения системы ППР.

Получение непригодной информации. Другим негативным проявлением контроля является то, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно они оставляют себе некоторую лазейку. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения последующего вознаграждения. Проблема здесь состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Во избежание непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников имеется ряд рекомендаций:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Подчиненный должен иметь возможность открыто обсудить свои проблемы, связанные с контролем, не опасаясь негативной реакции со стороны руководителя.

3. Избегайте чрезмерного контроля, т. е. контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это может отвлекать и раздражать.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Теория говорит, что можно побуждать людей к работе, направленной на достижение только тех целей, которые они склонны считать реальными. Иначе разрушаются мотивы работников. Аналогично, чрезмерно заниженный уровень стандартов также оказывает демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если работник не ощущает связи между результативностью и вознаграждением, то его производительность в будущем может упасть.

Характеристики эффективного контроля Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е.

обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е.

отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто и результаты использовать лишь при существенных отклонениях.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно, но только как средство достижения этой цели. Например, информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Очень важно, чтобы контроль был интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Так например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки контрольной квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в рублях. На самом деле успех определяется не объемом продаж, а объемом прибыли. Например, фирма может предложить необычайно большие связи, получить новые заказы, но цены возрастут вследствие инфляции. В подобной ситуации фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Главное, что бы система давала нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Так например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки.

6. Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Широко известен пример действий одного американского менеджера, который разработал весьма эффективную и жизнеспособную систему контроля в банковском деле. Все разработанные инструкции он проверял на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковских процедурах, понимали инструкцию, то менеджер был уверен, что банковские служащие поймут ее наверняка.

7. Экономичность контроля. Никогда не надо забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любая система контроля, которая стоит больше, чем дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а приводит к фактической потере его.

8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на международном уровне, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на зарубежные рынки количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, контроль в этом случае осуществлять труднее. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что можно возлагать на менеджера филиала ответственность только за то, что находится под его контролем.

Информационно-управляющая система планирования и контроля Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Многие действия по планированию производятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная конкретная точная информация. Эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Формальная информационная система. Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем, в общении с подчиненными, коллегами, клиентами, из газет и т. д. Из этих источников можно почерпнуть много полезного. Но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленьких организаций. Необходимо также применение формальных методов сбора и обработки информации.

Количество информации и возникающие при этом проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Но администрация даже небольшой фирмы с учетом всех видов своей деятельности должна перерабатывать больше миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, многими тысячами различных товаров и оборотными фондами в миллиарды рублей уже является непостижимым. Но главные трудности, тем не менее, возникают при необходимости следить за изменениями ситуации, связанной с динамикой изменения всех видов ресурсов, и изменениями технологий. И если администрация не будет вовремя получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто губительными.

Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации – в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС. Будем понимать ИУС как информационную систему для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Компьютерная революция и информационно-управляющие системы.

Компьютерная революция произвела существенные изменения в обработке информации в организациях. Одно из исследований показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы – два наиболее широко применяемых в управлении инструмента. В США их используют 90 процентов компаний.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Однако как и все инструменты управления компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше.

ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т. е. информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

При проектировании информационной системы надо иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность С учетом различий в информационных потребностях организаций управляющих можно разделить на три категории:

1. Стратегическое планирование. Участвующие в процессе принятия решений относительно целей организации, их изменения, использования ресурсов для их достижения.

2. Управленческий контроль. Участвующие в процессе, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование.

3. Оперативный контроль. Участвующие в процессе обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти категории примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низшего звена.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к областям их конкретной профессиональной деятельности.

Внешняя среда и информационно-управляющие системы. Подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими. Выделяют четыре способа выработки информации:

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.