WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации, связанные с наличием определенности, детерминистскими.

4. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный результат определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическим методом или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности в том, что, например, монета ложится “решкой” вверх в 50 % случаев. Другой пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск, основываясь на докладах, публикациях, исследованиях.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов и прочего, но он не имеет статуса строгого научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации, для того чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе, на достаточно большом статистическом материале, а отсюда большие страховые компании надежнее мелких, где мало клиентов.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой вероятностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение компании о том – страховать или нет свой парк автомобилей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска.

5. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая срды. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководство может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.

Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную оценку или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

6. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Здравый смысл подсказывает, что решения следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружили, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

7. Информационные ограничения. Надо помнить, что информация – это данные, просеянные для конкретных людей; для решения проблем, постановки целей и анализа ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и так далее. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе выгодно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Но это при допущении, что время не является критическим фактором и выгоды от более качественного решения перекроют задержку. Выгода и задержка по большей части субъективно оценивается руководителем, это, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений. Три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоды от дополнительной информации, проиллюстрированы на рисунке.

А В С Выгоды от информации Расходы от информации По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. Однако ограниченные временные и интеллектуальные возможности менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту В расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, и дальше невыгодно.

По варианту С выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. Но надо все равно помнить, что руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше.

8. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Например, руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решения.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Существенное воздействие на управление оказывает взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимозависимы. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть “всю картину”, и становятся кандидатами на повышение.

4.7. Контроль Контроль есть процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Сущность и смысл контроля Слово “КОНТРОЛЬ”, как и слово “ВЛАСТЬ” рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. д., в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимают чаще всего неправильно, сводя все к ограничениям. Но считать так – значит упускать из виду главную задачу управления.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели, задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Можно сказать, что контроль и определение направления – это синонимы.

Неопределенность Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы в практически недостижимые. Чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих переменных. Кроме того, даже самые лучшие организации имеют свои изъяны, а постоянно присутствующие в управлении люди также являются факторами неопределенности и риска.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

При непонимании функции контроля допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство фирмы или она не начинает нести серьезные финансовые потери.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризисного состояния в другое. Причем большое количество менеджеров считает что такое состояние неизбежно, хотя в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, пока эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению целей организации.

Поддержание успеха Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Это дает возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Широта контроля Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим и заниматься им должен каждый руководитель независимо от своего ранга. Тремя основными видами контроля являются: предварительный, текущий, заключительный. Все они имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются виды контроля только временем осуществления.

Предварительный контроль Этот вид контроля называется так, потому что осуществляется до фактического начала работ, т. е. фактически еще на стадиях планирования и создания организационных структур. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются реализации определенных правил, процедур и линий поведения, которые позволяют убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным, финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. В этой области предварительный контроль достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для этого необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. Этому способствуют выплаты и компенсации, психологические тесты и собеседования. Кроме того, курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Как правило, промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К способам предварительного контроля относятся также выбор надежного поставщика и обеспечение достаточного запаса материальных ресурсов.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.