WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 19 |

Сложность мотивации через потребности На практике существует огромное количество человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта.

Например создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-либо одного лучшего способа. Кроме того, организация по своей природе усложняет практическую реализацию теорий индивидов, например знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

Что нужно делать и не делать для улучшения трудовой этики Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятий в целом.

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен равным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с условиями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т. е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

Не поддерживайте создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Вознаграждение побуждает людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:

внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма “Вольво”, например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих, но по некоторым данным себестоимость автомобилей при этом заметно возросла и фирма попала в затруднительное финансовое положение.

Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слова “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как угловой личный кабинет), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, автомобиль, оплата определенных расходов и страховок, акции).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий и мотивации.

4.6. Принятие решений Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решения чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Природа процесса принятия решений Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, – это умение, развиваемое с опытом. Каждый их нас в течение дня принимает сотни, а на протяжение жизни – тысячи и тысячи решений. Будем помнить, что мастерство – это неустанные упражнения.

По своей природе решение – это выбор альтернативы. К решениям относится как малозначительный выбор одежды для работы на своем участке, так и выбор места работы, спутника жизни или делового партнера. И хотя альтернатив может быть множество – почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания.

Что же касается других решений, например, какой стиль жизни удовлетворял бы нас, то принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много времени определенным решениям(выбор обуви) и действуем импульсивно, покупая дорогую вещь.

Однако в управлении принятие решений представляет собой более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Здесь ставки зачастую выше и последствия охватывают многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории(создание атомного оружия).

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно проявляется в высших уровнях управления. Поскольку последствия решений весьма существенно влияют на жизнь организации и ее работников, руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Рассмотрим некоторые характеристики организационных решений.

Подобно процессу коммуникаций принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего и именно компетентность в данной области отличает эффективно работающего менеджера от неэффективно работающего коллеги, поскольку принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода.

Поскольку принятие решений – это выбор альтернативы, то сегодня, в быстро меняющемся мире организаций, многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее выполнения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Приведем некоторые типичные решения для функций управления.

Планирование 1. Какова наша сверхзадача и природа нашего бизнеса 2. Какими должны быть наши цели 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются, и могут отражаться в будущем организации 4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей Организация деятельности 1. Каким образом следует структурировать работу организации Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверить людям, в частности, руководителям Следует ли менять структуру организации из-за изменений во внешней среде Мотивация 1. В чем нуждаются мои подчиненные 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации 3. Если удовлетворение работой и удовлетворение моих рабочих возросли, то почему это произошло 4. Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных Контроль 1. Как нам следует измерять результаты работы 2. Как часто следует проводить оценку результатов 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационное решение можно квалифицировать, как запрограммированное и как незапрограммированное.

Запрограммированное решение – есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. (Например, один преподаватель на 8 студентов.) Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решения в самом деле правильна и желанна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективны. В высшей степени желательно сообщать об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. В каждой из новых ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике, как правило, не бывает в чистом виде запрограммированных или незапрограммированных решений, и почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Но в дальнейшем мы, в основном, будем описывать процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации деятельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия решений.

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприятие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки.

Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни – это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Они понимают, что непринятие решения, “флюгерная техника”, обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна скоро поступить, и время не является критическим фактором, может быть, будет лучше не принимать решения немедленно.

Это приводит нас к вопросу: как люди принимают решения, т. е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

Подходы к принятию решений Принимать решения, как правило, сравнительно легко, как выбор направления действия. Трудно принимать хорошее решение. Второе – принятие решения – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда чувства; и руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-нибудь одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный; основанный на суждениях; или рациональный характер. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. Особенно сильна зависимость от интуиции у руководителей высшего звена.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.