WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 19 |

При этом основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особенно крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация стимулирует инициативу, позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.

3. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта и децентрализация способствует более быстрому продвижению.

Интеграция структуры Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только один наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют, координацией.

Разделение современных организаций на подразделения резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того чтобы реализовать этом потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.

Важнейшее условие для обеспечения эффективности организаций – это единство целей. Являясь элементом как планирования, так и организации, единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять силы и способности организации для достижения общих целей.

Влияние интеграции на достижение целей организации Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему, каждая часть которой достаточно эффективно интегрирована в ее общую структуру. Плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже год после возникновения подобной ситуации. Например для фирмы, производящей текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий и частой смены поставщиков, без эффективной интеграции и информационной взаимосвязи между отделом сбыта и производственным отделом просто не выжить.

Методы достижения эффективной интеграции Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится работать. Один из методов – разработка соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. Правила и процедуры – это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций.

Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера. В этом случае более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы (коллективы), комиссии и совещания между отделами.

4.5. Мотивация Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но одновременно надо рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но овладев современными теориями и моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Смысл и эволюция понятия мотивация При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некоторая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут работать и в жизни. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, поэтому часто главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. У нас часто это должность исполнительного директора. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективны. Поскольку эти приемы применялись много сотен лет, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Кажущаяся простота и эффективность этих методов искушает часть руководителей использовать их на практике. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия.

И наконец, краткий исторический обзор способствует осознанию того, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

Политика “кнута и пряника “ За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод “кнута и пряника”.

Принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах запада в конце XIX века, да и в России тоже. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатств народов”, жизнь простого человека была очень тяжелой, и это повлияло на его концепцию “экономического человека”.

В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит: человек всегда, когда ему предоставляется такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда примерно в 1910 году возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся несмотря на достижения технологии существенно не улучшалась. Тейлор и его сторонники уже осознали глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по методу “кнута и пряника” более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тем, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это сразу же привело к увеличению производительности труда.

Постепенно благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализации, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Это заставило искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Попытки использовать в управлении психологические методы Постепенно идеи Зигфрида Фрейда получили распространение в Европе и Америке. Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным и менеджеры не сразу осознали его.

Большой вклад внес в исследование проблемы Элтон Мэйо – академически образованный человек своего времени. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–24 годах, при изучении текучести кадров прядильщиков.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд был малоуважаемым. Он чувствовал, что решение проблемы текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он установил в качестве эксперимента для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха и результат сразу сказался. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Дальнейшие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Так сформировалась концепция “человеческих” отношений, которая доминировала в теории управления до середины 50-х годов.

Однако эксперименты Мэйо не дали модели мотивации, которая адекватно объяснила бы побудительные мотивы к труду.

Современные теории мотивации Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что же побуждает человека к труду.

Однако исследование человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессиальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эта основано на работах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Чтобы точно понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. Наибольшее распространение получило разделение всех потребностей на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воздухе, воде, сне и сексуальные потребности. Вторичные потребности по своей природе психологические: например, потребности в успехе, уважении, власти, в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить.

Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Обычно потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чемлибо, имеющее определенную направленность. Обычно побуждение концентрируется на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям вести себя таким образом, чтобы это приводило к достижению целей организации. Например, компьютеризация привела к тому, что можно было работать дома, что гораздо экономичнее, но это не удовлетворяло потребности в общении и привело к снижению производительности труда. Тогда был установлен обязательный для всех “явочный день”, когда все сотрудники собирались вместе. В этом случае технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.