WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 19 |

Организационная структура, ориентированная на потребителя Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеют четко определенные или специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Интересно, что хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и организации в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения для обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. п., что часто составляет основной источник доходов. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды клиентов. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура Если деятельность организации охватывает географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации, построенной по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и более мелких подразделений. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Министерство иностранных дел России, налоговая служба и т. п.

Преимущества и недостатки аналогичны предыдущим.

Выбор ориентации отделений Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель: обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее цели. В настоящее время более половины крупных европейских фирм перешли на дивизиональную структуру.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

1. Как побудить организацию, действующую, в основном, внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом.

2. Как наиболее эффективно использовать знания продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне.

3. Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.

Адаптивные структуры Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Это проявилось в невозможности быстро вырабатывать и реализовывать решения.

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Адаптивные и механические организационные структуры Появившиеся в 60-х годах новые организационные структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Это связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Бюрократические структуры иногда называются механическими.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим. Эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Органическая и механистическая структура представляют собой лишь две крайние точки во множестве таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними. Кроме того, часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры, например в производственных подразделениях – механистические структуры, а в научно-исследовательских – органические.

Два основных вида органических структур, используемых сегодня – это проектные и матричные организации.

Проектная организация Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг.

В случае крупномасштабных проектов отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия.

Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной деятельности используют специальную проектную организацию.

Проектная организация – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

Основное преимущество в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи под руководством единого постоянного руководителя.

Существует несколько типов проектной организации. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации, когда руководителю проекта полностью подчинены все трудовые и материальные ресурсы. Чисто проектные структуры используются обычно только для решения каких-то особенно крупномасштабных задач, например, космических проектов. В случае же менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель, в основном, является консультантом высшего руководства фирмы.

Матричные структуры организации Наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией. Начало им положили средние по размеру аэрокосмические фирмы 50–60-х годов. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур сделали синтез.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Выбор объема полномочий определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают, в целом, за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту: имея все материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта отвечает также за планирование проекта, особенно за составление графика и его ход. Руководитель функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей и контролируют ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Это часто приводит к конфликтам. Кроме того, возникает и ряд других проблем: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений. Поскольку сотрудники не видят начальника, которому они бы подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

Несмотря на все недостатки, матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Так, матричная организация обладает большей гибкостью, поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте; по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребителей каждого проекта. Кроме того, достигается большая возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта.

Организация конгломератного типа Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации при использовании в разных отделениях разных форм.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны, в основном, в вопросах финансов. Но как выполнять свои обязанности – целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Одна из причин, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что их можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Конгломерат может оперативно продать и купить любую фирму. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Централизованные и децентрализованные организации При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения – дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации На практике, как правило, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в других периодах.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Если они принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. Оценка действий руководства делается в децентрализованных структурах на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Например, в вузе на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Это определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы, контроль за расходами своих важнейших отделений. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы, определяющие степень децентрализации У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это основано на том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично – многочисленными подтверждениями эффективности таких структур.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.